معرفی مدل سرآمدی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت Excellence Model

فهرست مطالب

عنوان صفحه

مقدمه 1

فصل اول: پيشينه تاريخي

تاريخچه مدلها 5

تكامل تدريجي مدلها 9

مزاياي به كارگيري مدلها 12

مباني جايزه ها 14

مدل ادوارد دمينگ 17

مدل مالكولم بالدريج 19

مدل بنياد اروپايي مديريت كيفيت ((EFQM 21

ساختار و چارچوب معيارهاي مدل سرآمدي EFQM 24

مقايسه سه مدل 25

مقايسه مدلهاي تعالي سازماني با ISO9000 27

مدل ملي 29

فصل دوم : مفاهيم بنيادين سرآمدي

تشريح مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM 33

معرفي مفاهيم 34

سطوح مختلف سرآمدي در مفاهيم بنيادين مدلEFQM 44

فصل سوم: معيارها و زير معيارها

ساختار مدل EFQM 48

ارتباط ميان مفاهيم بنيادين سرآمدي و مدل سرآمدي 86

رهيافت كارگاه 96

ملاحظاتي در مورد مراحل خودارزيابي ( با استفاده از رهيافت كارگاه)

براي هر كدام از 32 زير معيار مدل EFQM 99

مزاياي رهيافت كارگاه 99

معايب رهيافت كارگاه 100

رهيافت پروفرما 101

مزاياي رهيافت پروفرما 102

معايب رهيافت پروفرما 103

رهيافت شبيه سازي فرآيند اخذ جايزه 103

مزاياي رهيافت شبيه سازي فرايند اخذ جايزه 107

معايب رهيافت شبيه سازي فرايند اخذ جايزه 107

مقايسه بين رهيافتهاي مختلف و انتخاب مناسب ترين رهيافتها 108

تعيين نقاط قوت و حوزه‌هاي نيازمند بهبود و نقش امتياز دهي 111

خلاصه فرايند امتيازدهي 114

پيشنهادهايي براي انجام خود ارزيابي در سازمانهاي ايراني 116

فصل پنجم: سطوح سرآمدي

سطوح سرآمدي در مدل EFQM و فرايند دريافت جايزه 119

فصل ششم : اركان

ساختار 124

شوراي سياستگذاري 125

كميته راهبردي 127

كميته علمي‌ 131

كميته داوري 133

مجري طرح 135

پيوستها

پيوست شماره 1: نحوه امتياز دهي در ارزيابي 138

پيوست شماره 2: پرسشنامه خود ارزيابي براي مدل EFQM 141

پيوست شماره 3: فرم شماره 1 – درخواست گواهينامه 171

پيوست شماره 4: فرم شماره 2- درخواست تقديرنامه 175

پيوست شماره 5: فرم شماره 3- درخواست تنديس 179

منابع و مأخذ 183

مقدمه

رهبري و مديريت سازمانها در كشورمان با چالت‌هاي فراواني روبروست شمارش معكوس براي پيوستن ما به منظومه تجارت جهاني آغاز شده است پيوستي كه چندان نيز از روي اختيار نيست. چشم‌هاي خبرگان صنعت و اقتصاد اين خاك نگران آثار اين پيوستن است. آيا سازمان‌هاي صنعتي ما توان رقابت در اين فضا را دارند؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم؟ سازمان ما چگونه بايد باشد تا در رقابت پيروز ميدان باشيم؟ تفاوت سازمان ما با يك سازمان سرآمد درمقياس جهاني چيست؟

اين ها همان سوال‌هايي است كه در كشورهاي صنعتي و پيشرفته امروز، سالها قبل و در دوران ركود اقتصاد جهاني مطرح شد. كشورهايي نظير: ژاپن،آمريكا  كشورهاي اروپايي اين سوالات را طرح كردند و كوشيدند كه الگويي از يك سازمان موفق و سرآمد ارايه كنند. سازماني كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي‌كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانهاست. به الگوهايي كه از اين سازمان ها ارايه گرديد مدل‌هاي سرآمدي كسب و كار مي‌گويند كه به ادعاي بسياري از صاحب نظران نقش اساسي در جهت گيري صحيح سازمان‌هاي تجاري در اين كشورها داشته است( گر چه حوزه عمل بعضي از اين مدل ها وسيع تر از حوزه تجارت است  و مثلاً در حوزه‌هاي آموزش و بهداشت نيز استفاده مي‌شود.) اين مدلها الگويي از يك سازمان ارايه مي‌كنند كه در ايده و عمل سرآمد سازمان‌هاي ديگر است و نشان مي‌دهد براي رشد و سرآمدي چه تغييراتي در اجزاء سازمان بايد انجام شود.

سوالي كه عموماً در اينجا مطرح مي‌شود اين است كه با توجه به اينكه كشور ما از لحظ فرهنگي، اجتماعي و اقتصادي داراي ويژگيها و بافت خاصي است آيا استفاده از اين مدلها مي‌تواند براي سازمان‌هاي ايراني عملي و مفيد باشد؟ و در صورت استفاده از آنها تا چه حد بايد در آنها تغيير ايجاد كرد؟در بين مدلهاي سرآمدي كسب و كار مدل EFQM به دلايل متعددي از جمله دلايل زير، اهميت بيشتري براي صنايع و سازمانهاي پيشتاز در كشور ما دارد:

1) تحقيقات نشان مي‌دهد كه اين مدل در سطح جهان بيش از ديگر مدلها به عنوان مدل مرجع جوايز ملي انتخاب شده است.

2) از آنجا كه اين مدل در اكثر كشورهاي اروپايي، به عنوان مرجع انتخاب شده است امكان الگو برداري از طيف وسيعي از سازمانها در كشورهاي مختلف اروپايي با شرايط و ويژگي‌هاي متفاوت وجود دارد و امكان مراجعه و بازديد از سازمان سرآمد

( يا سازمانهايي كه براي رسيدن به آن كوشيده اند) در برخي از اين كشورها مثل تركيه براي متخصصين كشور ما آسانتر است.

3) روابط كشور اروپايي، عموما روابط خوبي بوده است كه امكان انتقال دانش و استفاده مستقيم از خبرگان اين مدل را براي سازمانهاي ايراني فراهم مي‌كند.

4) ديدگاه سيستماتيك قوي: توجه دقيق به مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازماني و نتيجه گرايي مدلEFQM براي سازمانهاي ايراني كه معمولا در اين حوزه ها با مشكلات جدي روبررو هستند. بسيار آموزنده و اجرايي است.

5) مدلي كه مبناي ارزيابي و اهداي “جايزه ملي بهره وري و تعالي سازمان” در بخش صنعت و معدن ايران قرار گرفته است ( و قرار است توسط وزارت صنايع و معادن به سازمانهاي واجد شرايط احراز جايزه داده شود) منطبق بر مدل EFQM است.

فصل اول

بررسي پيشينه مدلهاي سرآمدي كسب و كار

تاريخچه مدلها

در سال 1950 موسسه JUSE ژاپن، آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني‌هاي مختلفي در زمينه بهره وري و كيفيت به ژاپن دعوت كرد. در سال 1951 اين موسسه به پاس خدمات دكتر جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد كه اهداي آن ، همچنان ادامه دارد. اين مدل نگرش جديدي دربحث كيفيت ايجاد و عنوان كرد كه براي توليد محصولات و خدمات با كيفيت نياز به هماهنگي همه جانبه در سطح سازمان داريم. اگر چه در آن زمان عمدتاً استفاده از روش‌هاي آماري براي كنترل كيفيت در كانون توجه اصلي اين مباحث بود. ولي همين تفكر «نگرش فراگير» منجر به ظهور «كنترل كيفيت فراگير»‌در دهه 60 ميلادي شد.

موفقيت ژاپن در به كارگيري روش‌هاي علمي‌كسب و كار،‌تهديدي جدي براي شركت‌هاي آمريكايي ايجاد كرد، به طوري كه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند. اين تهديدات منجر شد كه شركت‌هاي غربي در روش‌هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را به طور گسترده اي به كار گيرند.

در اواخر دهه 1980، با مطرح شدن دو نگرش عمده، شيوه ها و نظام‌هاي مديريت كيفيت، سازمان ها را به طور محسوسي تحت تأثير قرار داد، استانداردهاي سري 9000 ISO و مديرييت كيفيت فراگير كه اين دو نگرش به منظور هماهنگ كردن استاندادهاي كيفيت و ارائه الگوهايي براي تضمين كيفيت به وجود آمد. سنجش ميزان انطباق و سازگاري هر سازماني با استاندارد 9001 ISO به راحتي و از طريق انجام برنامه‌هاي مميزي (داخلي/بيروني) امكان پذير است و سازمان‌هايي كه بتوانند با موفقيت، مميزي‌هاي شخص ثالث (توسط سازمان‌هاي گواهي دهنده) را سپري كنند، موفق به دريافت گواهينامه مربوطه خواهند شد.

 مديريت كيفيت فراگير، روشي براي مديريت و اداره يك سازمان است كه اساس آن محور قرار دادن كيفيت و مشاركت همه اعضاي سازمان بوده وهدف از آن، نيل به موفقيت در دراز مدت از طريق جلب رضايت مشتري و تأمين منافع همه ذي نفهان است برخلاف 9000 ISO يك استاندارد رسمي‌بين المللي براي مديريت كيفيت فراگير را ايجاد كرد، وجود ندارد. حتي خطوط راهنماي يكسان و هماهنگي كه كمك كند چگونه مي‌توان استقرار و به كارگيري مديريت كيفيت فراگير را اندازه گيري و ارزيابي كرد نيز موجود نيست. از سوي ديگر هيچ سازمان يا مرجع رسمي‌صدور گواهينامه اي كه قادر باشد.استقرار و دستيابي به مديريت كيفيت فراگير را بر اساس استانداردهاي بين المللي گواهي كرده و به رسميت وجود ندارد از اين رو مي‌بينيم نظريات كم وبيش متفاوتي توسط انديشمندان اين رشته همچون دمينگ، جوران، كرازبي، ايشي كاوا، فيگن بام و … درتعريف مديريت كيفيت فراگير و اصول و راهكارهاي اجرايي آن مطرح شده است. اما موضوعي كه تمامي‌انديشمندان مديريت بر آن اتفاق نظر دارند، ضرورت اندازه گيري اصول و معيارهاي اصلي مديريت كيفيت فراگير است. به همين دليل در سال‌هاي اخير مطالعات وتحقيقات متعددي به منظور شناسايي و اندازه گيري معيارهاي اصلي مديريت كيفيت فراگير در كشورهاي مختلف انجام شده است.