فهرست

مقدمه 8

فصل اول 11

1-1)سیستم مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط زیست پیمانکاران 11

3-1)دو معيار سنجش ساده براى ارزيابى عملکرد جارى سيستم وجود دارد: 13

1-3-1)تعداد حوادث يا رويدادهاى مرتبط با:HSE 13

شکل(1-1)هزينه هاى مستقيم و غير مستقيم 15

شکل(3-1)هزينه در قبال تلاش 16

5-1) سازمان یا پیمانکار کدام سطح مديريتHSE را بايد در حرفه خويش بکار گيرد؟ 17

شکل(4-1)گروه هاى ذينفع در HSE: 18

1-6-1)  رويکرد سازمان و پیمانکار نسبت به مديريت HSE چگونه است؟ 19

2-6-1) ميزان اتکاى سازمان بر سيستم هاى رسمى چقدر است؟ 19

جدول(1-1)روند تکامل و تحول مدیریت HSE 20

شکل(5-1)رویکرد به مدیریت HSE 20

فصل دوم 23

شکل(1-2)سيستم مديريت  HSE: 23

بخش1-2) 23

خط مشی 23

1-1-2)ایجاد یک خط مشی: 23

ایزو 14001و18001 OHSAS الزامات خاصی را برای خط مشی ها ایجاب می کنند. 25

شکل(3-2)مراحل ساخت خط مشی 27

شکل(4-2)بهترین عملکرد 27

شکل(5-2)پیش نویس خط مشی 27

3-1-2) ابلاغ و اجرای خط مشی 28

شکل(6-2)  سطوح خط مشی واجرایی 29

شکل(7-2)شیوه اجرای سیستم مدیریت HSE 30

جدول(2-1)ماتریس مسئولیت، روش مفیدی برای تعیین مسئولیت ها ست 31

شکل(8-2) ارتباطات داخلی و خارجی 33

ارتباطات موثر خارجی 34

کنترل مستندا ت 35

عناصر کنترل مستندات 35

5-2-2) کنترل عملیات 36

شکل (9-2)سیستم مدیریت HSE 36

روش های اجرایی عملیات چه فرقی با دستورالعمل دارند ؟ 36

6-2-2)برنامه ریزی اضطراری 37

تدوین یک برنامه اضطراری دارای مزایای متعددی است : 38

هدف کلا ن برنامه اضطراری چیست؟ 38

تدوین برنامه شامل درک موارد زیر است : 38

عناصر یک برنامه واکنش اضطراری چیست ؟ 39

بخش3-2) 39

برنامه ریزی 39

1-3-2)ارزیابی ریسک 39

شکل(11-2)اجزاء ارزیابی ریسک 39

شناسایی و ارزیابی جنبه ها و اثرات بارز زیست محیطی 39

شکل (12-2) فرآیند تعیین اهمیت براساس معیارهاو الزامات 41

نحوه ارزیابی جنبه های زیست محیطی و اثر ات بارز آنها: 41

ارزیابی ریسک های مربوط به ایمنی 42

کنترل و کاهش آسیب به کارکنان ،اموال دارائی های  ایشان و اشخاص ثالث و عموم در سطح وسیع 42

کنترل یا کاستن از هزینه های  مربوط به بیمه 42

بهبود اثر بخش تلاش ها  مدیریتی HSE 42

2-3-2) الزامات قانونی 42

3-3-2) اهداف کلان،اهداف خرد و برنامه ریزی بهبود 43

بخش(4-2) 45

اندازه گیری عملکرد 45

1-4-2) شاخص های عملکرد: 45

2-4-2)تعیین عدم انطباق ها 46

بخش(5-2) 47

پایش 48

بازنگری مدیریت 49

برای افزایش اثر بخشی بازنگری مدیریت سازمان باید موارد ذیل را در نظر بگیرد: 49

فصل سوم 51

تهيه گزينه هاى اجرائى 51

2-3)چگونه بايد بهترين گزينه را انتخاب کرد؟ 51

آناليزهزينه در مقابل منافع 51

3-3)چگونه می توان با موفقیت تغییرات را انجام داد؟ 52

مرحلۀ 1: تعريف تغييرات مورد نظر در حوزه عملکرد 53

مرحلة ٢: تشکيل کميته بازنگرى که بعنوان ارباب رجوع نقش بازى کند 53

مرحلة ٣: تشکيل گروه ويژه عملياتى 53

مرحلة ۴: آموزش گروه ويژه عملياتى و کميته بازنگرى 53

مرحلة ۵: اجراى برنامه کارى توسط گروه ويژه و بازنگرى کار آنها و هدايت آن توسط کميته بازنگرى 54

مرحلة ۶: تدوين برنامه تفصيلى آنچه بايستى انجام شود، زمان اجزا و شخص مسئول اجرا در درون گروه ويژه 54

مرحلة ٨: اجراى برنامه کارى توسط گروه ويژه و بازنگرى کار آنها و هدايت آن توسط کميته بازنگرى 54

مرحلة ٩: تهيه توصيه هاى لازم، بازنگرى آنها، اعمال تغييرات لازم و نهايى کردن آنها 54

مرحلة ١١ : گزينش و آموزش گروه هاى اجرايى 55

مرحلة ١٢ : اجرا، کنترل، نظارت و بررسى دقيق تغييرات 55

مرحلة ١٣ : گراميداشت حصول موفقيت 55

فصل چهارم 55

چگونه مى توان فرهنگ مثبت HSE را درک نموده و آن را ترويج کرد؟ 56

1-4) فرهنگHSE چیست؟ 56

1-1-4)تعریف فرهنگ ایمنی 56

2-4)چرا فرهنگHSE مهم است؟ 57

شکل 2-4) مثلث کنترل خسارت هنريش 58

شکل 3-4) دلايل توجه به فرهنگ HSEبه عنوان يک راهکار 59

3-4) چگونه فرهنگ HSEرا بايد ايجاد و حفظ نمود؟ 59

چگونه رفتار، برداشت هاى مختلف از فرهنگ را تحکيم مى کند؟ 60

شکل 4-4) نحوه تحکیم برداشتها از فرهنگ         تحکيم 60

عرف فرهنگى 60

عرف فرهنگى 60

4-4) فرهنگ مطلوب HSE از چه مؤلفه هايى تشکيل مى شود؟ 61

شکل5-4) مدل فرهنگ جاافتادهHSE 61

5-4) مدل جا افتاده فرهنگ HSE 61

مرحله ١: شروع 61

مرحله ٢: مديريت 62

مرحله ٣: مشارکت 62

مرحله ۴ : همکارى 63

مرحله ٥: بهبود مستمر 63

6-4) مدل پوست پياز 64

7-4) بهترين شيوه عملى در سطح فردى 65

بهترين شيوه عملى در سطوح محل کار، سازمان و خارج از آن 66

لايه محل کار 66

لايه سازمان 66

لايه خارجى/جامعه 67

8-4)چطور مى توان فرهنگ HSE سازمان را ارزيابى کرد؟ 67

9-4) شناخت قوانين نانوشته در سطوح مديريت 69

اقدامات غير عمد- اشتباهات انسانى 69

10-4)محرک ها 70

1-10-4)روال عرفى (روتين) 70

2-10-4)موقعيتى 70

3-10-4) استثنائى 71

4-10-4) منفعت شخصى 72

5-10-4) خرابکارى 72

11-4) چگونه مى توان ارتقاى فرهنگHSE را برنامه ريزى و اجرا نمود؟ 74

شکل9-4)رويکرد چهارP 75

12-4)رويکرد چهارP 75

فلسفه 75

خط مشى 75

دستورالعمل ها 76

روش های کاربردی 76

موارد زير براى اداره و کنترل مقاومت در مقابل تغيير پيشنهاد مى شود: 77

فصل پنجم 78

1-5) چگونه می توان مدیریت HSE را به صورت یک استراتژی سازماندهی کرد؟ 78

2-5)چرا بايد مسئوليت هاى خاص در درون HSE ایجاد کرد؟ 79

3-5)چه کسى بايد مسئول امور HSEباشد؟ 79

4-5) چگونه بايد مسئوليت HSEرا بين افراد مختلف سازمان توزيع کرد؟ 80

١ – تعيين مسئوليت هاى مشخص 80

٢-  مدیران سازمان به هرمحدوده مسئوليتى نقش هاى خاصى تخصيص دهند. 80

5-5) تعريف مسئوليت هاى مختلف در HSE: 81

شرح مسئوليت HSE 82

6-5) کدام ساختار سازمانى، مؤثرترين عملکرد  HSE را ارائه خواهد کرد؟ 83

از سوى ديگر، ايجاد کميته داخلى HSE مى تواند سودمند باشد چرا که: 85

7-5) چگونه مى توان کارکنان را هم به لزوم پيروى از اصول HSEمجاب نمود؟ 85

شکل1-5) دلايل تهيه بيانيه اهداف HSE 87

5.آشکار بودن نحوه رهبرى و ميزان تعهدات مديريت ارشد سازمان 88

6. اجرای مسئولیتها 88

فعاليت هاى مبتنى بر آموزش و آگاهى بخشى بايد جامع و متنوع باشد، براى مثال: 89

7. پاسخگو دانستن کارکنان 89

اهداف بايد داراى ويژگى هاى زير باشند: 90

فصل ششم 91

1-6) چگونه ميتوان نحوه اجراى استراتژىHSE را مانيتور کرد؟ 91

چرا بايد عملکرد HSE را مانيتور کرد؟ 91

مشکلات بالقوه ناشى از مانيتورينگ غير مؤثر و بى فايده(وجود نداشتن مانيتورينگ) 91

2-6) چه مواردى را بايد مانيتور کرد؟ 92

1-2-6) مانيتورينگ انفعالى 92

2-2-6) مانيتورينگ از پيش برنامه ريزى شده 92

مثالهايى از مانيتورينگ از پيش برنامه ريزى شده:بررسى اينکه آيا مديران واحدها قبل از اينکه اقدام به پياده کردن برنامه بازرسى مخاطرات نمايند آشنايى عملى با نحوه بازرسى مخاطرات دارند يا خير؟ 93

3-2-6) دلايل انتخاب مانيتورينگ انفعالى توسط اغلب مديران 94

3-6) چگونه بايد معيارهاى عملکرد را تعيين و اولويت بندى کرد؟ 94

4-6) چگونه مى توان مطمئن شد که مانيتورينگ صورت گرفته، نتايج گزارش شده و اقدامات عملى شده اند؟ 96

سيستم کنترل  تعاملى 99

سیستم مرزبندی شده 99

سيستم هاى باور مدار 100

سيستم کنترل بر مبناى تشخيص 100

فصل هفتم 101

1-7) چگونه مى توان راهى را که براى اداره HSE بصورت استراتژى برگزيده شده، بهبود بخشيد؟ 101

1-1-7) چرا مدیران بايد در رويکرد خود به مديريت HSE نوآورى داشته باشند؟ 101

2-7) چرا بايد مميزى کرد؟ 101

شکل 1-7) نقش مميزىHSE 102

3-7) بهترين روش براى اجراى برنامه مميزى چيست؟ 102

1-3-7) شش جزء يک برنامه مؤثر مميزى 102

4-7) چه تکنيکهايى براى تشويق و ترغيب به ارائه ايده هاى نو وجود دارد؟ 103

بارش افکار( brainstorming) 103

تفکر جانبى(lateral) 103

5-7) ايده هاى نو و بديع را چگونه مى توان ارزيابى کرد؟ 103

آيا ايده با ساختار مالى سازمان همخوانى دارد؟ 104

عوامل سازگارى 104

چگونه ايده جديد مى تواند با سيستم جارى مديريتى هماهنگى پيدا کند؟ 104

پيامدهاى قانونى 104

ايده جديد تا چه حد با الزامات قانونى هماهنگى دارد؟ 104

پيامدهاى ايده براى استانداردها و آيين نامه هاى شرکت 104

آيا ايده مورد نظر بر استانداردهاى گروهى تأثيرى خواهد داشت؟ 104

فصل هشتم 105

1-8) ارزیابی ریسک 105

107

3-8) سنجش چيست؟ 108

4-8) چه عواملى در فرآيند سنجش مؤثرند؟ 109

1. تعيين اهداف و معيارهاى سنجش 109

٢- شناسايى سازمان هاى تراز اول جهانى 109

٣-  جمع آورى داده هاى مربوطه. 110

٤ – مقايسه با عملکرد سازمان هاى تراز اول جهانى 110

٥ – تعيين موارد نيازمند به بهبود يافتن 110

٦ – تهيه و اجراى برنامه کارى 110

تحليل نيازهاى گروهها و افراد ذينفع 111

5-8) گروهاى ذینفع چه کسانى هستند؟ 111

مزاياى پيشى گرفتن از سطح انتظارات گروههاى ذينفع 111

مزاياى قابل لمس: 111

مزاياى غیر قابل لمس: 112

فصل نهم 112

1-9) نگاه كلي بر مراحل مختلف پروژه : 112

1-1-9) مرحله اول : از برگزاري مناقصات تا انعقاد قرارداد : 113

2-1-9) مرحله دوم پروژه از انعقاد قرارداد تا تحويل پروژه می باشد که در چارت ذیل آورده شده است. 113

نتیجه گیری  و پیشنهادات: 115

فرم پیشنهادی شماره 1: 118

ضمیمهA) ارزيابي ماتريكس ريسك 130

ضمیمه B) تعريف عواقب شدت ريسك 131

منابع و ماخذ: 133

منابع لاتین: 137

 مقدمه

          تجربه ساليان دراز مديران اجرايي كشور حكايت از آن دارد كه در اجراي عمليات عظيم پيمانكاري  مهمترين عاملي كه مي تواند به انتقال و ارتقاء فن آوري ملي منجر شود ، حمايت از ايجاد و تقويت شركتهاي پيمانكار  يا پيمانكار عمومي در كشور است . شركتهايي كه بتوانند اجراي يك طرح بزرگ را به طور كامل برعهده گيرند و همچنين در صورت لزوم به اجزاي قابل تفكيك تقسيم كرده و با انتخاب پيمانكاران فرعي(پیمانکاران جزء ) نسبت به خريد تجهيزات و نصب و راه اندازي آنها همت گمارند ، در ضمن بتوانند هماهنگي لازم را بين پيمانكاران فرعي ايجاد كنند وبا نظارت مهندسي و كنترل پروژه ، مسئوليت كيفيت كار و عملكرد مناسب طرح و زمانبندي و هزينه نهايي آن را نيز بپذيرند .

          ايجاد تحول اساسي در ساختار استراتژيك مديريت عالي تصميم گيري كشور ، علاوه بر تاسيس شركتهاي پيمانكاري توانمند ، اثرات و مزاياي ديگري نيز به همراه داشته كه از آن جمله مي توان به انتقال فنآوري مربوط به انجام پروژه ها اشاره كرد كه اين امر از جهات مختلف منشا كسب منافع ملي گرديده است . خوشبختانه طي چند سال اخير تلاش مضاعفي در همين راستا و به منظور تقويت شركتهاي پيمانكار جامع درجهت ارتقاء فنآوري ملي صورت گرفته است .

          با رشد روز افزون تكنولوژي همواره خطرات و ريسك هاي ناشي از كار نيز افزايش پيدا مي كند . كنترل اين خطرات نيازمند نوعي سيستم مديريتي است كه منجر به كاهش اين خطرات و حصول اطمينان از افزايش ايمني ، رفاه كاركنان و همچنين حفاظت از محيط زيست مي گردد .

          از آنجايي كه مديريت بهداشت ، ايمني و محيط زيست HSE ، از موارد كليدي و بسيار مهم در اجراي عمليات پيمانكاري  مي باشد . لذا لازم است تا با رعايت سطوح مختلف HSE در سازمان ها و پيمانكاران تحت پوشش ايشان نقش مهمي در كاهش ريسكها و خطرات كاري و در نتيجه آن ارتقاي سيستم مديريتي بهداشت ، ايمني و محيط زيست كشور ايفا نمود . اين در حالي است كه امروزه شركتهاي پيمانكار عمومي بين المللي ، مديريت اعمال شده HSE و چگونگي عملكرد در اين زمينه را به عنوان يكي از مهمترين شاخص  هاي بازاريابي جهاني مي دانند و همواره براي بهبود وضعيت مديريت  HSE موجود و ارتقاي آن مي كوشند تا آمار  و اطلاعات مديريت اعمال شده به مشتري (كارفرما) نشان دهد تا در بخش HSE ، سيستماتيك انديشيدن و عمل كردن هدف نهايي است.

         دنياي امروز دنياي رقابت است . نرخ سريع تحولات تكنولوژيك، تغيير در الگوهاي مصرف و نيازهاي بازار، بالا رفتن انتظارات جامعه و مسؤوليتهاي اجتماعي سازمانها،‌ عرصه رقابت را روز‏به‏روز تنگ‏تر مي‏نمايد. شرط بقاء در چنين محيطي برخورداري از مزيتهاي رقابتي در سازمان است.

        توجه به منابع انساني  به عنوان اصلي‏ترين سرمايه سازمان،  بهبود فرآيندهاي كاري در راستاي توليد و عمليات بهره‏‏ور و توجه به موضوعات زيست‏محيطي براي تحقق توسعه پايدار از مهمترين معيارهاي رقابت‏پذيري سازمانها به‏ شمار مي‏روند. از اين‏رو پرداختن به موضوعات ايمني، بهداشت و محيط‏ زيست به يكي از اولويتهاي كسب و كار در سازمانهاي امروزي تبديل شده است. در اين ميان بهره‏گيري از يك نگرش جامع و نظام‏مند به اين موضوعات اهميت بسياري دارد.سيستم مديريت بهداشت، ايمني و                محيط ‏زيست پاسخي به اين مهم است.كار در محيطهاي پيمانكاري به لحاظ تنوع كار، حضور گروههاي مختلف كاري و نیز عدم آشنايي كامل با محيط و شرايط كار، با پتانسیل بالای وقوع حوادث ایمنی، بهداشتی و زیست‏محیطی همراه است؛ از این‏رو پرداختن به موضوعات HSE در عمليات پيمانكاري اهميتي دو‏چندان مي‏یابد.

          كار در محيطهاي صنعتي همواره با پتانسيل وقوع حوادث مختلف همراه است. خطرات ايمني، بهداشتي و زيست ‏محيطي فراواني در محيط كار وجود دارند كه غفلت از وجود آنها و عدم  برنامه‏ريزي جهت مواجهه با آنها مي‏تواند عواقب جبران ‏ناپذيري به ‏دنبال داشته باشد.

در این پروژه در ابتدا به معرفی سیستم و علت اهمیت موضوع پرداخته شده است،در فصل دوم قسمت های مختلف سیستم HSE توضیح داده شده ، در فصل سوم نحوه ایجاد تغییرات مورد دلخواه برطبق سیستم HSE آورده شده است ،در فصل چهارم تعاریف و مدلهای مختلف فرهنگ سازی HSE آورده شده، در فصل پنجم به نحوه سازماندهی و تعریف مسئولیت های HSE پرداخته شده است،در فصل ششم نحوه مانیتور کردن سیستم HSE آورده شده، در فصل هفتم به نحوه ایجاد بهبود در استراتژی آورده شده است، در فصل هشتم تعاریف و نحوه ارزیابی ریسک آورده شده است، در فصل نهم نحوه استقرار کاربردی نظام HSE در مناقصه و قراردادها و نحوه ارزیابی پیمانکاران آورده شده است.

فصل اول

1-1)سیستم مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط زیست پیمانکاران

هدف مديريت HSE پیمانکاران مبتنی بر ارائه نگرشى برای مديران سازمانها و پیمانکار در رابطه با ابزار و روش هايى مترکز است که بتوان  HSEرا در قالبى استراتژيک اداره کرد.فعاليتهايى که در عملیات پیمانکاری صورت مى پذيرند مخاطراتى را در بردارند که  مى توانند کارکنان و مردم عادى را در معرض صدمات  ایمنی و بهداشتی قرار داده وهمچنین میتوانند صدمات محيطى را بهمراه داشته باشند . بکارگيرى مؤثر موارد مطرح در HSE از دغدغه هاى عمده کسانى است که مسئوليت   اداره قسمت هاى مختلف سازمانها و پیمانکاران را به عهده دارند.

در سال هاى اخير تعداد بيشترى از مردم بر اين امر واقف گرديده اند که سياره ما و ساکنان آن به شدت آسيب پذير بوده و صلح، رفاه و کيفيت بالاى زندگى را فقط  مى توان از طريق کاربرد مسئولانه منابع طبيعى و احترام به افراد و شيوه هاى زيستى آنها تأمين کرد. اکنون، مردم انتظار دارند که دولت ها و چهره هاى سرشناس امور، توسعه اقتصادى را به شيوة مسئولانه اى از ديدگاه  اجتماعى ، ایمنی ، بهداشتی و زيست محيطى اداره کنند. کميسيون برنتلند  در سال ١٩٨٧ ، نياز به توسعة پايدار اقتصادى را چنين تعريف کرد” : توسعه اى که نيازهاى عصر حاضر را بدون فدا کردن امکانات و تواناييهاى نسل هاى آينده در برآوردن نيازهايشان برآورده سازد  “.سیستم مدیریت HSE بخش کليدى تعهدات هر پیمانکار و سازمان نسبت به توسعه پايدار مى باشد. علاوه بر جنبه اخلاقى تلاش در ايجاد آينده اى پايدار ، دلايل قوى اقتصادى براى تضمين مديريت مؤثر HSE پیمانکاران وجود دارند . کاهش هزينه ها و پرهيز از ريسک ضمن ارتقاى بهره ورى عملياتى، با متمايز ساختن پیمانکاران بر مبناى ميزان مسئوليت پذيرى مديريت HSE اعتبار بين المللى پیمانکاران را افزايش           مى دهد. اين افزايش اعتبار ضمن جذب کارکنان مستعد و سرمايه گزارى مالى به ايجاد        همکارى هاى مؤثر بين سازمانها و پیمانکاران کمک ميکند.

2-1) چرا يک سازمان و پیمانکاران آن به استراتژى مدیریت HSE نیازمند هستند؟

HSE  بايد جزء تفکيک ناپذير فعاليت هاى هر سازمان و پیمانکار باشد و بخشى از فعاليت هاى روزمره آنان باشد. اما اين سؤال مطرح می شود که تا چه اندازه مي بايست در پروژه هاى پیمانکاری بر روی HSE سرمایه گذاری کرد و چگونه مى توان در عين ادارة و مدیریت موفق اقتصادى يک پروژه پیمانکاری، حداکثر بهره بردارى را از HSE نمود؟ چگونه مى توان از اتلاف وقت و تلاش مديريت پیمانکار در امورى که بازدهى قطعى ندارد پيشگيرى کرد؟

انتظارات مدیران و سازمانها و کارفرمایان به سرعت در حال تغيير است. مدیریت HSE پیمانکاران چارچوب يکپارچه اى را که براى تعادل بخشيدن ميان عوامل مختلف به شيوه اى منطقى و حرفه اى را که لازم است، ارائه مى دهد.

چگونه باید آنچه را که لازمه مدیریتHSE پیمانکاران است ارزیابی و  برنامه ریزی کرد:

در حال حاضر، کيفيت مديريت HSE پیمانکاران در سازمانها چگونه است؟پیمانکاران نمى توانند ريسک هايى را که متوجه فعالیت آنهاست، ناديده بگيرند چون اثرات اين خطرات در معيار عملکردى پیمانکار مى تواند بسيار مهم بوده و ممکن است به تصور سازمان و جامعه نسبت به آن حرفه آسيب هاى جبران ناپذيرى وارد شود.چالشى که فرا روى مديران سازمانها و پیمانکاران قرار دارد ، دانستن شيوة مديريت ريسک  کارى به نحوى که حالت بهينه را براى سازمان شان فراهم آورد،مى باشد.کليه فعالیت ها از نظر ماهیت و حوزة عملکرد متفاوتند و لذا، هر يک با مجموعة متفاوتى از ريسک هاى مختلف روبرو هستند که بايد آنها را مديريت کنند. ميزان سطح مديريتى که توسط سازمان و یا پیمانکاران خاص انجام مى شود بايد منعکس کننده سطح ريسک  فعالیت آن سازمان و یا پیمانکاران باشد. اگر سازمان یا پیمانکاری کنترل هاى کافى را اعمال نکند، ممکن است بدون هيچ ضرورتى، خود را در معرض ريسک هاى مختلف قرار دهد و از سوى ديگر، اگر سازمان یا پیمانکاری کنترل هاى بيش از حد و پيچيده اعمال کند، منابع خود را اتلاف کرده است.

مديريت کنترل ريسک بسيار پيچيده  ممکن است منجر به سردرگمى و گمراهى افراد شده و آنها را ترغيب به ناديده گر فتن عمدي و بى توجهى به مقررات سيستمHSE  نمايد .با ساده نگهداشتن فرآيند مديريت ريسک، و رعايت تناسب آن با درجه ريسک خطرات موجود، مى توان در اجرای سیستم  HSEموفق شد. بنابراين، مديران ارشد سازمانها مي بايست روش هاى موجود مديريت ريسک را ارزيابى کرده و مناسبت آنها را براى کار خود ارزيابى کنند. در اينصورت مى توان تصميمات لازم دربارة اقدامات بعدى را اتخاذ کرد.

3-1)دو معيار سنجش  ساده براى ارزيابى عملکرد جارى سيستم وجود دارد:

1. تعداد حوادث  يا رويدادهاى مرتبط با   HSE

2. هزينه    HSE

1-3-1)تعداد حوادث يا رويدادهاى مرتبط با:HSE

اندازه گيرى تعداد حوادث و رويداد هاى مرتبط با HSE که در طول سال گزارش  مى شود، شاخصى از عملکرد  HSE سازمان و پیمانکار می باشد .با انجام اين اندازه گيرى ها  مى توان روند خاصى را بين آنها مشخص نمود.

ليکن، اين روش کند بوده و بيشتر حالت انفعالى دارد و بايد صبر کرد تا حوادث يا رويدادها رخ دهند. اغلب حوادث و یا رويدادها، وقايعى هستند که موجب بروز مشکل و چالشهايى براى مديريت ريسک مى شوند. در نتيجه، سازمانها يا پیمانکارانی که تعداد حوادث و رويداد آنها کم است               مى توانند تصورکنند که سطح عملکرد خوبى دارند. هرچند اين مطلب مى تواند ناشى از         خوش شانسى باشد تا مديريت درست. داده هاى مربوط به حوادث و رويدادها که نقطه شروع ارزيابى  چگونگى عملکرد HSE و بررسى احتمال وجود ارتباط سيستماتيک بين داده ها مى باشد، بايستى هميشه در دسترس باشد. هر چند در تفسير داده هاى موجود بايستى مراقب بود.

به عنوان نقطه شروع ، هر سازمان یا پیمانکار بايد روش اجرایی مدون و مناسبی را برقرار نماید تا اطمینان حاصل گردد کمیت و کیفیت حوادث گزارش شده پویایی سیستم را تضمین می نماید زیرا اطمینان کاذب به کفایت گزارشات ممکن است موجب کندی در پیشرفت عملکرد HSE گردیده و دایره اقدامات را بر مبنای اطلاعات ناکافی از حوادث محدود نماید.

 : HSE 2-3-1)هزينه

روش هاى مختلفى براى ارزيابى هزينه هاى واقعى مربوط به امور HSE وجود دارد . اغلب    سازمان ها و پیمانکاران از سنجش هزينة واقعى HSE  به نحو مؤثر غافلند. اين غفلت منجر به استفاده غير مؤثر از منابع شده و سازمان یا پیمانکار را در تشخيص مواردى که تمرکز تلاش هاى مديريت بايد بر روى آنها قرار گيرد دچار اشکال خواهد کرد.حوادث مى توانند هزينه هاى مستقيم و غيرمستقيمى را بر سازمان و پیمانکار تحميل کنند بنحوى که هزينه هاى ايجاد شده توسط بعضى از آنها را نمى توان توسط بيمه جبران کرد.