دانلود پروژه مهندسی مجدد سازمانها
فهرست مطالب
مهندسي مجدد سازمانها 1
مقدمه 8
پيش گفتار نويسنده 8
قسمت اول 13
تلاش براي دگرگون سازي 13
1 13
مقدمه 13
1 ـ مهندسي مجدد سازمانها چيست ؟ 13
مورد كاوي 2 15
بانك آمريكا و ايتاليا ( ايتاليا ) : 15
مقدمه : 15
پيش زمينه و ضرورت نياز به دگرگوني 15
گامهاي نخستين : تعريف چشم انداز آينده ( نيمة اول سال 1988 ) 17
برنامه ريزي تفصيلي استقرار و پياده سازي دگرگوني 18
( نيمة دوم سال 1988 تا اواسط سال 1989 ) 18
تكنيكهاي استقرار ( 1990 ـ 1991 ) 20
رهبري فعال و آشكار 21
استفاده از نمونه كوچك آزمايشي 22
برنامه ريزي و مرحله بندي استقرار 22
ارتباطات 24
بررسي نتايج به دست آمده 25
درسهاي فرا گرفته شده 27
خلاصه مورد كاوي : 2 28
بدانيد كه چه مي خواهيد 28
برنامه ريزي كنيد 29
انجام دهيد 29
سنجش و بررسي كنيد : 29
مورد كاوي 6 30
فورد 30
مقدمه : 30
زمينه : ضرورت دگرگوني 31
گام اول : از بين بردن الگوي « مديريت / كاركنان » 34
تحول به سوي كيفيت و تأثير دكتر ادوارد دمينگ – اوايل دهة 1980 35
ترويج يك چشم انداز ( اوسط دهة 1980 ) 38
پـي ريزي كيفيت : برتري جامع كيفيت فورد ( اواسط تا اواخر دهة 1980 ) 39
نياز فوري به تيمهاي ميان فعاليت هاي ( اواسط دهة 1980 ) 41
متدولوژي بهبود فرايند فورد ( اواخر دهة 1980 ـ اوايل 1990 ) 44
پروژه هاي چندگانه مهندسي مجدد 46
درسهاي فرا گرفته شده 48
خلاصة مورد كاوي 6 50
بدانيد كه چه مي خواهيد ؟ 50
برنامه ريزي كنيد . 50
انجام دهيد . 50
بررسي و ارزيابي كنيد : 51
مورد كاوي 7 51
بيمارستان كينگستون 51
مقدمه : 51
زمينه و ضرورت نياز به دگرگوني 53
تجزيه و تحليل مقدماتي ـ اواسط 1991 تا اوايل 1992 55
مرحلة مطالعات تفصيلي ـ آوري تا ژويية 1992 58
برنامه ريزي استقرار رو پياده سازي دگرگوني ( ژوئيه تا سپتامبر 1992 ) 61
مرحلة استقرار : تكنيكهاي كليدي 63
مرحله بندي استقرار 63
آموزش تيمهاي تازه تأسيس ميان فعاليتي « مراقبت متمركز از بيماران » . 64
استفاده از سيستمهاي جديد تكنولوژي اطلاعاتي 65
ارتباطات 66
مديريت بر مقاومت ناشي از نيروي خارج از بيمارستان 68
حمايت فعال و ملموس رهبري از برنامة دگرگوني 69
كنترل و ارزيابي 70
درسهاي فرا گرفته 72
خلاصة مورد كاوي 7 74
بدانيد كه چه مي خواهيد 74
برنامه ريزي كنيد . 74
انجام دهيد 74
بررسي و ارزيابي كنيد : 75
تجربة شك شركت ـ بل اتلانتيك 75
فصل سوم 88
مهندسي مجدد عرصه اي نو بر اي مديريت و مهندسي صنايع 88
قاعده هاي مهندسي مجدد 93
روش انجام گرفتن مهندسي مجدد 94
(METHODOLOGY ) 94
طراحي مجدد 95
ابزار گزيني مجدد : 96
هماهنگي مجدد 96
مديريت توليد و IE 97
فرآيند گرايي 97
ورودي هاي فرآيند تبديل 98
الف ـ منابع تبديل شونده : 98
ب ـ منابع تبديل كننده : 98
فرآيند تبديل 99
خروجي هاي فرآيند تبديل 100
فرآيندهاي سازماني ( كسب و كار ) 100
1 ـ جريان استراتژي : 101
2 ـ خدمات رساني به مشتري : 101
3 ـ جريان عمليات : 101
خواص عناصر فرآيندي 102
1 ـ زنجيره ي ارزش ها : 103
2 ـ تغيير پذيري : 103
3 ـ اندازه گيري : 103
4 ـ شبكه يي بودن : 104
5 ـ مالكيت : 104
6 ـ اتوماسيون : 104
پيشرفت هاي مهندسي صنايع و استفاده از آنها در مهندسي مجدد 105
مهندسان صنايع و مديران عمليات : 108
رهبران فرآيندهاي مهندسي مجدد 108
4 ـ يك مثال عملي 109
مشكل : 109
چالش ( مهمترين مسائل ) : 110
نتيجه گيري : 111
روش شناسي مهندسي مجدد 114
طرح و به كارگيري ابزارهاي جديد : 115
ساخت دهي جديد : 116
مهندسي صنايع ؛ به عنوان پرچم دار مهندسي مجدد 116
راه حل هاي سنتي : 117
موفقيت در طرح ريزي دوباره 118
بكوشيد تا به جاي آنكه فرآيند را تغيير دهيد آنرا اصلاح كنيد : 119
فرايندهاي كسب و كار را مركز توجه قرار ندهيد : 122
هر چه را جز طراحي دوبارة فرايند نديده انگاريد : 124
ارزشها و باورهاي كاركنان را ناديده انگاريد : 126
راضي بودن به پذيرش نتايج كوچكتر : 127
خيلي زود رها كنيد . 128
بكوشيد تا طرح ريزي دوباره از پاين به بالا صورت گيرد : 131
كسي را براي رهبري اين تلاش تعيين كنيد كه طرح ريزي دوباره را درك نمي كنند : 132
در مورد منابعي كه به طرح ريزي دوباره اختصاص مي يابد خست به خرج دهيد : 133
پرسشهايي كه خوانندگان بيش از همه مطرح مي كنند . 141
چه فرقي ميان طرح ريزي دوباره و تي كيوام وجود دارد ؟ 143
چه شركتهايي طرح ريزي دوباره مي كنند و چه شركتهايي نمي كنند : 144
آيا طرح ريزي دوباره براي دولت و ساير مؤسسات بخش عمومي به كار مي رود ؟ 145
آيا يك شركت لازم است كه بزرگ باشد تا طرح ريزي دوباره كند ؟ 148
آيا طرح ريزي دوباره صرفاً يك پدپدة امريكايي است ؟ 150
آيا من با يك فرآيند شروع كنم ؟ با دو فرايند شروع كنم ؟ همه چيز شروع كنم ؟ 151
شركتي طرح ريزي دوباره مي كند . پس از آن چه ؟ 152
پايان سخن 153
مقدمه
پيش گفتار نويسنده
مهندسي مجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف ، محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژيهاي كاربردي برخي از رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تأثير عمده اي بر نحوة نگرش مديريت و دگرگوني سازمانها داشته است .
اين رويكردهاي جديد شامل « مديريت كيفيت جامع » ( TQM ) ، « رقابت بر مبناي زمان » ، « تمركز بر روي مشتريان » و جديدترين آنها « مهندسي مجدد پردازش ها »
( BPR ) هستند . مهندسي مجدد سازمانها يك رويكرد كل نگر است كه طي فرايندي ، استراتژي رقابت سازمان را با پردازش هاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند . اين ارتباط از طريق به كارگيري جديدترين و در دسترس ترين تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود . تفاوت عمدة مهندسي مجدد سازمانها نسبت به ساير رويكردهاي مديريتي اخير در دگرگوني بنيادي و بهبود اساسي است كه در نحوة انجام فعاليتهاي سازمان به ارمغان مي آورد و ديگر اينكه پياده سازي و استقرار آن به مراتب پيچيده تر از ساير رويكردهاي مديريتي به شمار مي آيد . به همين دليل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه هاي مهندسي مجدد در عمل با شكست مواجه مي شوند . با توجه به اين واقعيت ، ميتوان مهندسي مجدد سازمانها را فرايندي به شمار آورد كه داراي ريسك بسيار بالايي است . بسياري از مقالات و كتابهاي منتشره در سالهاي اخير در رابطه با مهندسي مجدد سازمانها ، همگي به تعريف و تشريح « چيستي » ( What ) آن پرداخته اند و هيچ يك به جزئيات « چگونگي » ( How ) انجام اين كار توجه نكرده اند .
در حاليكه خطر عدم موفقيت ، بيشتر در روش انجام كار يعني « چگونگي » آن نهفته است .
برنامة مهندسي مجدد سازمانها پديدة جديدي است كه حداقل تا زماني كه اكثر سازمانها از مدل قديمي آدام اسميت و فردريك تيلور ، به سازمانهاي نوين تبديل نشوند ، به حيات خود ادامه خواهد داد . مدل پيشنهادي آدام اسميت در قرن هجدهم بر اين اصل متكي بود كه سازمانها را بايد بر مبناي گروه بندي تخصصي كاركنان در فعاليتهاي مختلف ، سازمان داد ، در حالي كه فردريك تيلور در آغاز قرن بيشتم براي كنترل مؤثر كاركنان و تكميل مدل آدام اسميت ، سيستم كنترل بر مبناي سلسله مراتب سازماني را پيشنهاد كرد . مدلهاي پيشنهادي اسميت و تيلور بر اساس مفروضات زمان خود يعني قرن هجدهم ، نوزدهم و اوايل قرن بيستم ، مدلهاي خوب و مناسب به نظر مي رسيدند . اما از اواسط قرن بيستم به بعد ، ديگر سازمانها نمي توانستند بر مبناي طبقه بندي عقلايي تخصصها و وظايف كنترلي خود در قالب دواير تخصصي و سطوح سلسله مراتب عمودي مديريتي به كار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصري به سر مي بريم كه تغييرات آن به مراتب بنيادي تر از تغيير و تحولات انقلاب صنعتي است و از همين رو سازمانها براي حفظ بقاء و حضور خود در عرصة رقابت ، ناگزير به دگرگوني و استفاده از تازه ترين دستاوردهاي تكنولوژي براي دستيابي به بالاترين سطح بهبود تواناييهاي خود و كاركنان خود هستند . علاوه بر اين ، سازمانها ي امروزي بايد به سطح دگرگوني مداوم و مستمر برسند . سازمانهايي كه برنامة مهندسي مجدد خود را با موفقيت به انجام مي رسانند ، ضمن دست يافتن به نتايج بنيادي در كوتاه مدت ، از چنان انعطافي برخوردار مي شوند كه قادر به دگرگوني مداوم و مستمر نيز خواهد شد .
دگرگوني مي تواند پديده اي ترسناك تلقي شود . گاهي دگرگوني ، بر ما اعمال نفوذ مي كند و گاهي ما هستيم كه مي كوشيم آن را ايجاد كنيم . اما با وجود تئورهاي گوناگون در اين زمينه و پشتيباني تكنولوژي نوين ، هنوز هم انجام دگرگوني ، كاري بسيار مشكل و پيچيده به شمار مي آيد . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شركت خدمات مشاوره اي
« مكينزي » كه در اكتبر 1992 در وال استريت ژورنال به چاپ رسيد ، حدود 90 درصد از برنامه هاي تضمين كيفيت ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتايج پيش بيني شده دست يابند .
گزارش ديگري كه توسط موسسة ام . آي . تي ( MIT ) منتشر شده است ، بيان مي كند كه با وجود ميلياردها دلاري كه صرف سرمايه گذاري روي تكنولوژي اطلاعات در آمريكا شده ، دگرگوني و بهبود بسيار نامحسوسي در منافع سهامداران شركتهاي آمريكايي به دست آمده است ( هر چند كه در گزارش جديد همين مؤسسه تسويه شده كه بيشتر بايد بر روي خود مديريت فرايند دگرگوني تأكيد و تمركز كرد ) . در اين رابطه مي توان از صدها شركت و سازماني نام برد كه به دليل استفاده نكردن از مديريت مناسب در فرايند دگرگوني ، با شكست مواجه شده اند . اكثر تجربه هاي ناموفق ناشي از 5 گروه « تله هايي » است كه معمولاً در مسير اين كار قرار دارند :
• درك نكردن كامل و جامع منطق دگرگوني توسط سازمان و كاركنان آن
• برنامه ريزي نكردن دقيق و جامع خود برنامة دگرگوني
• نداشتن مديريت صحيح و مطلوب بر « پوپايي انساني » ( به بيان ديگر : مسائل سياسي سازمان )
• استفاه نكردن از سيستمهاي مناسب كنترل و ارزيابي خود برنامة مهندسي مجدد در عمل
• بزرگتر بودن ميزان درد دگرگوني نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ايجاد دگرگوني .
كاملاً بديهي به نظر مي آيد اگر بگويم كمه اين كاركنان ( نيروي انساني ) هستند كه باعث تغيير و دگرگوني مي شوند ، نه ايده ها و يا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده مي كنيم كه اكثر سازمانها در زمينة مهندسي مجدد خود بيشتر روي « چيستي » دگرگوني متمركز شده اند تا روي « چگونگي » دگرگوني ، اغلب موارد 80 درصد نيرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسيار اندكي به « چگونه » معطوف بوده است . در حاليكه به جرئت مي توان گفت كه 90 درصد علل شكست و عدم موفقيت برنامه هاي مهندسي مجدد ، در روش و « چگونگي » انجام دگرگوني نهفته است و تنها درصد بسيار كمي به « چيستي » يعني خود برنامه مربوط مي شده است . اگر ايده هاي بسيار عالي و برنامه هاي بسيار منطقي و عقلايي با مشاركت جمعي كاركنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل كار ، چيزي جز شكست و افسردگي و رؤياهاي بر باد رفته نحواهد بود .
تنها چيزي كه مانع از تحقق رؤياها و آرزوهايمان مي شود ، محدوديت قدرت تخيلي خودمان است . يادگيري از اشتباهات و موفقيتها روش بسيار خوبي براي يادگيري است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقيت هاي ديگران كم خرجترين راه يادگيري به شمار مي آيد .
قسمت اول
تلاش براي دگرگون سازي
1
مقدمه
1 ـ مهندسي مجدد سازمانها چيست ؟
«دگرگوني ، همراه با نارضايتي است ، حتي اگر براي تبديل بد به بهتر باشد . » ريچارد هوكر
اگر چه اين كتاب بيشتر به « روش » اجراي مهندسي مجدد پرداخته است تا تعريف و تشريح خود آن ، اما به تعريفي هر چند كلي و واضح از آن نياز داريم . مهندسي مجدد سازمانها ، به مجموعة كارهايي گفته مي شود ، كه يك سازمان براي تغيير پردازش و كنترل هاي دروني خود انجام مي دهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي ، به ساختاري افقي ، ميان فعاليتي ، مبتني بر گروه و مسطح تبديل شود كه در آن ، همة پردازشها براي جلب رضايت مشتريان صورت مي گيرد . اكثر سازمانهاي امروزي ساختار « دودكشي » دارند . دواير نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبي كه به طور مجزا از يكديگر فعاليت مي كنند و تداخل فعاليتها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسيار محدودي و آن هم عمدتاً در سطوح تحتاني و پايين تر از هيئت مديرة اصلي قرار گرفته اند .
برنامة مهندسي مجدد معمولاً باعث تبديل سازمان از ساختار « دودكشي » به شبكه
( Grid ) مي شود كه در آن ، تيمهاي كاري مرز فعاليتها را قطع مي كند و اگر چه فعاليت ها هنوز وجود دارند ، اما بسيار محدود و باريك شده اند .
تحول بعدي سازمانها ، حركت به سمت « حبابهاي » تيمي است كه در آن افراد با گردآوردن تخصصها و قابليتهاي خود در يك محل ، روي فرايندهاي خاص ، پروژه هاي دگرگوني و يا پروژه هاي پشتيباني فني متمركز شده اند . فرايند اين تكامل به صورت شماتيك در نمودار 1 ـ 1 نشان داده شده است . سازمانهاي حبابي بسيار سيال هستند : تيمهايي كه شكل مي گيرند و از هم مي پاشند و افرادي
مورد كاوي 2
بانك آمريكا و ايتاليا ( ايتاليا ) :
مقدمه :
سابقة تأسيس بانك آمريكا و ايتاليا به سال 1918 بر مي گردد كه در آن تاريخ تحت عنوان بانك جنوب ايتاليا به ثبت رسيده بود . در سال 1923 به نام امروزي تغيير يافت و پس از رشد تدريجي به يكي از گسترده ترين بانكهاي تجاري در سرتا سر ايتاليا تبديل شد . مجموع دارائيهاي آن در سال 1980 حدود 5/8 ميليارد دلار بود و 97 شعبه داشت . شعبات بانك در سرتاسر ايتاليا گسترده بود و قلمرو آن ، 1500 كيلومتر يعني از ميلان تا سيسيل را در بر مي گرفت . صاحب اوليه آن « بانك آمريكا » بود كه ضمن ايفاي نقش ما در نسبت به آن ، نقدينگي مود نياز را نيز به نحو مؤثري تأمين مي كرد . در اواخر سال 1980 اين بانك به « بانك آلمان » كه اكنون 98 درصد سهام آن را در اختيار دارد فروخته شد و مورد كاوي حاضر از آن رو نمونة جالبي است كه جزئيات تجزيه و تحليلها و مقدمات پيش از طرح ريزي تيمهاي دگرگوني را براي استقرار نرم و آرمان دگرگونيها به خوبي نشان مي دهد .
پيش زمينه و ضرورت نياز به دگرگوني
وقتي كه بانك آلمان مالكيت بانك آمريكا ـ ايتاليا را به دست آورد ، با تغيير مالكيت ، به تدريج عملكرد ضعيف بانك آشكار شد . اگر چه بانك شبكه نسبتاً خوبي از شعبه هاي مختلف داشت ، اما كمتر از 1 درصد از سهم بازار در اختيار او بود . مقررات زدايي قوانين بانكي ايتاليا در سال 1988 باعث شده بود تا تعداد رقبا به نحو چشمگيري افزايش يابد . عملكرد بانك آمريكا ـ ايتاليا B.A .I شديدآً صدمه ديده بود ، هزينه هاي عملياتي آن از ميانگين صنعت بانكداري فراتر رفته بود و مشتريان نيز رضايت چنداني از آن نداشتند .
سيستمهاي مديريتي بانك كاملاً كهنه و از كار افتاده بودند ، پردازشهاي بانكي غير كارآ و تعيين اينكه چه نوع محصولات ، شعبات و يا گروه مشتريان مولد سود هستند ، تقريباً غير ممكن بود . در همين اوضاع و احوال ، رقباي آنها موفق شده بودند تعدادي از بانكهاي ديگر را در خود ادغام كنند .
مديريت عالي جديد بانك ( CEO ) جريان اميليو اسكولاتي كاملاً مطمئن بود كه بانك بايد به تغييرات اساسي دست زند وگرنه شديداً ضربه خواهد خورد .
مديريت عالي بانك كه قبلاً جز يكي از مديران رده بالاي شركت خدمات مشاوره اي مكينزي بود ، تجربة نسبتاً خوبي در مديريت برنامه هاي دگرگوني و استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي جديدي در زمينة بهبود عملكرد مؤسسات داشت . دانش و تجربه اي كه او در اواسط دهة 1980 در مؤسسات مختلف ( بويژه در رابطه با معرفي سيستمهاي ديد اطلاعاتي در عمليات بانكي ) كسب كرده بود ، براي بانك B.A.I بسيار گرانبها بود .
گامهاي نخستين : تعريف چشم انداز آينده ( نيمة اول سال 1988 )
مديريت ارشد بانك ، مدير جديدي را براي مديريت دگرگوني استخدام كرد . آندره آجيوچتا داراي سوابق تجربي مشابهي چون اسكولاتي بود ، او نيز در زمينة مديريت دگرگوني و استفاده از سيستمهاي جديد اطلاعاتي در عمليات بانكي تجربه داشت . اين دو با كمك هم تيمي ميان فعاليتي ، مركب از 7 نفر از ميدان داخلي بانك تشكيل دادند . اين هفت نفر عبارت بودند از ، سه نفر تحليل گر بانكي ، 2 نفر متخصص سيستمهاي اطلاعاتي كامپيوتري ، يك نفر طراح نرم افزاري كامپيوتر و يك نفر حسابدار ، آنها علاوه بر اين ، از مشاوران خارجي نيز با تكميل كادر تحليلي و تكميل تخصصهاي مورد نياز ، دعوت كردند .
تيم ابتدا به بازنگري كلي استراتژي بانك پرداخت و در اين رابطه توجه اصلي خود را روي نياز مشتريان ، محيط رقابتي و قابليتهاي جاري آن در عرضة رقابت ، متمركز كرد . بررسيهاي انجام گرفته در اين زمينه نشان مي دهد كه حدود 90 درصد مشكلات بانك در فقدان يك استراتژي جمع و منسجم اطلاعاتي نهفته است . اين وضعيت ، فرصت بسيار خوبي براي مهندسي مجدد كامل پردازشهاي بانكي شعب و ايجاد يك سيستم بانكي بدون كاغذ را فراهم آورده بود . با توجه به اينكه حدود 80 درصد درآمد بانك و شعب مختلف آن را از محل خدمات مالي ارائه شده به بازرگانان تأمين مي شد ، برنامة مهندسي مجدد شانس بسيار خوبي را براي ايجاد دگرگوني بنيادين خطوط عملياتي بانك فراهم مي آورد . تقريباً تا اواخر نيمة اول سال 1988 تيم ، به چشم انداز بسيار واضح و روشني از سيستم بانكي بدون كاغذ كه قصد ايجاد آن را داشتند ، دست يافته بود . هدف اين سيستم ، پاسخگويي به نياز مشتريان در همة شعب بانك بود و مي بايست همة عمليات پردازشي بانك به نحوي انجام و خاتمه مي يافت كه همة نيازهاي مشتري پيش از ترك او از هر يك از شعب بانك كاملاً تأمين مي شد .
برنامه ريزي تفصيلي استقرار و پياده سازي دگرگوني
( نيمة دوم سال 1988 تا اواسط سال 1989 )
تيم مركزي مشاوران و مديران داخلي توسعه يافت و به دو تيم مجزا تفكيك شد . يكي از تيمها مسئوليت طراحي ساختار و پردازشهاي جديد شعب بانكي را به عهده گرفت و تيم ديگر بر روي طراحي سيستمهاي جديد اطلاعاتي مورد نياز براي پشتيباني از پردازشهاي جديد ، متمركز شد ضرورتي به گفتن ندارد كه تيمهاي ياد شده در ارتباط نزديك با يكديگر به كار ادامه مي دادند . آنها تجزيه و تحليلهاي دقيقي در مورد مشتريان بانك و زنجيرة ارزش اضافي انجام دادند كه براي طراحي تفصيلي پردازشهاي جديد شديداً به آن نياز داشتند .
تيمي كه مسئوليت طراحي مجدد ساختار سازماني و پردازشها را به عهده داشت ، مششتريان بانك را به دو گروه يا خانواده طبقه بندي كرد . اين طبقه بندي شامل : سپرده گذاران ، حسابهاي جاري ، مبادلات خارجي ، متقاضيان وام و غيره مي شد . علاوه بر اين ، تجزيه و تحليهاي اين تيم ، پردازشهاي داخلي بانك مانند بستن ترازنامه هاي شعب و اوراق قرضه سهام را در بر مي گرفت . تيم ياد شده پس از انجام تحليلهاي فوق ، نقشه و يا نموداري از پردازشهاي جاري كه همة وروديها و خروجيهاي مورد نياز در آن دقيقاً مشخص شده بود ، تهيه نقشه و يا نمودار تفصيلي پردازشها و وروديها و خروجيهاي هر يك ، اينكه تيم مي توانست به ساده تر كردن آنها بپردازد . به عنوان مثال ، عمليات مربوط به گذاشتن چك به حساب مشتريان به 60 عمل ، 9 فرم و گردش 14 حساب نياز داشت . كه پس از طراحي مجدد به 25 عمل ، 2 فرم و 2 حساب كاهش يافت . تيم طراحي پردازشهاي جديد براي حصول اطمينان نسبت به صحت داده هاي جمع آوري شده ، ناگزير بود كه رابطة نزديك و تنگاتنگي با كارمندان انجام دهندة عمليات برقرار كند ، ضمن اينكه اين كار آغاز خوبي براي آماده سازي شرايط براي استقرار دگرگونهاي ، در آينده نيز به شمار مي آمد .
به محض اينكه طراحي پردازشهاي جديد هر گروه از مشتريان بانك توسط تيم طرحي پردازشها پايان مي يافت ، نتايج به تيم طراحي پردازشها پايان مي يافت ، نتايج به تيم طراحي سيستم اطلاعاتي تحويل مي شد . اين تيم ، جدا و مستقل از تيم طراحي پردازشها كار مي كرد و كلاً بر روي ابعاد اطلاعاتي و پايگاههاي ذخيره سازي داده ها در سطح شعب تمركز داشت . سيستم موجود بانك بر روي كامپيوتر بزرگ
( Main Frane ) نصب شده بود كه با وجود اينكه با ظرفيت كامل كار مي كرد ، از كارآيي و سرعت مناسب برخوردار نبود . تيم طراحي سيستمهاي اطلاعاتي ، سيستم جديد را بر اساس معماري شبكه هاي محلي ( LAN ) در سطح شعب طراحي كرد كه از طريق يك مرتبط كنندة مركزي طبق استاندارد پروتكل IBM به صورت يك شعبه WAN همة شعب به يكديگر مرتبط مي شدند . در خلال مدتي كه تيم طراحي ساختار و پردازشها ، كار خود را در رابطه با طراحي جديد پردازشها آغاز كرده بود ، تيم سيستمهاي اطلاعاتي نيز به طراحي چارچوب (Platform ) كلي و طراحي مفهومي سيستمي كه قرار بود ، در آينده پردازشهاي مربوط به مشتريان توسط آن انجام پذيرد ، پرداخت .
تيم سيستمهاي كامپيوتري ، براي طراحي و توليد نرم افزار جديد ، از نرم افزار مهندسي نرم افزار به كمك كامپيوتر استفاده كرد .
پس از اينكه كار طراحي سيستمهاي پردازشي جديد با پايان رسيد و سيستمهاي اطلاعاتي وارد مرحلة نمونه سازي كوچك اوليه شدند ، هر دو تيم ، توجه خود را روي تأمين پيش نيازهاي استقرار سيستمهاي جديد در سطح شعب متمركز كردند .اين پش نيازها شامل پياده سازي ساختار جديد ، آموزش و تهية آرايش جديد شعب مي شد . در اواخر سال 1989 كار برنامه ريزي و طراحي سيستمهاي جديد تقريباً به پايان رسيده بود .
فرمت : ورد | صفحات:155
*********************************
نکته : فایل فوق قابل ویرایش می باشد
