مطالعاتی در مورد سبکهای مدیریتی در سازمانهای تحقیق و توسعه
فهرست مطالب
مطالعاتی در مورد سبكهاي مديريتي در سازمانهاي تحقيق و توسعه 1
مقدمه 4
فرايند فعاليتهاي تحقيق و توسعه 5
نوع فرآيند تحقيق و توسعه 6
سبكهاي سازماني و مديريت 8
فناوري پيشرفته 11
نتيجه‌گيري و مفاهيم مديريتي 13
برنامه ريزي آموزشي 15
تعامل برنامه‌ريزي آموزشي، برنامه‌ريزي درسي و طراحي آموزشي 17
ارزشيابي آموزشي 21
فرايند ارزشيابي آموزش 21
ستاده‌هاي مورداستفاده در ارزشيابي آموزشي 22
رويكردهاي ارزشيابي آموزش 23
نتيجه گيري 26
مراحل ارزشيابي آموزشي 26
يك برنامه‌ي زمان‌بندي 28
ضرورت ارزشیابی آموزشی 28
ارزشیابی پیشرفت تحصیلی به عنوان یک تخصص 29
ضرورت ارزشیابی آموزشی 29
جایگاه و نقش ارزشیابی پیشرفت تحصیلی در آموزش و یادگیری فرایند – مدار 30
ویژگی ارزشیابی فرایند – مدار 31
ارزشیابی آموزش 32
اهمیت خلاقیت و نوآوری در زمینه ارزشیابی آموزشی 33
● ارزشیابی پروژه‌ای 35
اهميت و ضرورت بازنگري ارزشيابي تحصيلي در آموزش و پر ورش 37
شيوه اجرايي طرح در كلاس: 42
1 ـ مرحله پايش و بازخورد 42
آسيب شناسي مطالعه در دانش آموزان و شيوه‌هاي كنترل آن 43
مكاتبات اداري 45
جامعه شناسي 57
اصول عمومی حسابداری 62
اصول بنیادی و مفاهیم حسابداری: 63
طبقه بندی مفاهیم عمومی حسابداری 64
تاریخچه حسابداری 66
خلاقيت و نوآوري در افراد و سازمانها 67
تفاوت خلاقيت و نوآوري 70
فرآيند خلاقيت و نوآوري 72
تكنيك‌هاي خلاقيت و نوآوري 73
شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوري 74
ويژگيهاي افراد خلاق و نوآور 75
نتيجه گيري 77
خلاقیت و نوآوری در مدیریت 78
● موانع حل خلاقانه مشكل 80
▪ محدودیتهای ساختگی: 84
۴) بی خیالی: 85
● رفع انسدادهای ادراكی 86
خلاقیت و نوآوری در افراد و سازمانها 87
نقش مديران آموزشي در پرورش تفكر خلاق 88
حوادث ناشي از كار، واقعيت ها و راهبردها 89
عوامل مؤثر در بروز حوادث 91
نتايج كلي بررسي حوادث 92
نقش بهداشت رواني درکاهش وقوع حوادث شغلی 93
عوامل تشكيل دهنده بهداشت رواني محيط كار 95
راههاي مقابله با استرس و فشار رواني 96
منابع و مأخذ: 99
در مطالعات مديريتي از بررسي وجود و چگونگي تاثيرگذاري تفاوتها بر انتخابهاي سازماني غفلت شده است. تعريف ماهيت تحقيق و توسعه منوط به شناسايي كاركردهاي آن است.
تحقيق و توسعه به‌طور سنتي، مجموعه‌اي از مراحل تلقي مي‌شود كه منعكس‌كننده پيشرفت يك برنامه فناورانه مشخص هستند. طرح غالب، علمي و فناوري پيشرفته سه نوع فرايند زيربنايي تحقيق و توسعه است.
در صنايعي كه از الگوي طرح غالب استفاده مي‌كنند، فناوري از طريق انفصالهاي افزاينده قابليت رقابت با بهبود كارايي محصول و گسترش دانشي تحول مي‌يابد كه از قبل وجود داشته است. هر فرايند تحقيق و توسعه از يك مرحله كاوشي و يك مرحله بهره‌برداري تشكيل مي‌شود. فرايندهاي تحقيق و توسعه را احتمال خطرهاي متفاوت به‌ويژه در مرحله بهره‌برداري مشخص مي‌سازند. موفقيت يك رقابت به عواملي نظير شناخت بازار، چگونگي زمان‌بندي نوآوري و پايين بودن هزينه‌هاي توليد بستگي دارد.
مقدمه
هدف از اين مقاله فهم اين مطلب است كه آيا در سازماندهي و مديريت فعاليتهاي “تحقيق و توسعه” شيوه‌هاي متفاوتي وجود دارد؟ هم از منظر علم مديريت (راسل و ديگران، 1991) و هم از ديدگاه سازماني (توئيس 1987) اين موضوع مورد بررسي قرار گرفته است.
اما اين مطالعات “تحقيق و توسعه” را همچون نوعي “جعبة سياه” تلقي كرده‌اند، يعني تمركز اين مطالعات بر آن دسته از فعاليتهاي سازمانها و شركتها قرار داشته است كه به توسعة فناوريها و محصولات جديد اختصاص يافته‌اند. موارد ديگري از مطالعات تحقيق و توسعه به سهم و نقش مخارج كل «تحقيق و توسعه» كلان در رشد اقتصادي كشورها پرداخته‌اند. گل‌ورم در يك مطالعة بين‌المللي نمونه‌اي متشكل از 52 كشور در حال توسعه و 18 كشور توسعه‌يافته را برگزيده‌اند و نقش بارز مخارج “تحقيق و توسعه” بر رشد اقتصادي را به تأييد رسانيده‌اند. مطالعة آنها مؤ‌يد اين امر است كه مخارج تحقيقات تأثير بيشتري در رشد اقتصادي كشورهاي در حال توسعه داشته و دارند.
آخرين بررسيهاي علمي نشان داده است كه در سطح سازماني، فعاليتهاي تحقيقاتي بايد از فعاليتهاي توسعه‌اي تفكيك شوند و اين تجربه‌اي است كه در سطح صنايع به كار گرفته شده است.
نقش تحقيق در حوزة سازمانهاي گوناگون به طرز متفاوتي تعريف مي‌شود. مثلاً جنرال الكتريك در هر يك از سه حوزة اصلي كار خود يعني موتور هواپيما، تأمين روشنايي و موتورها، نقشهاي گوناگوني را به بخش تحقيقات خود واگذار كرده است.
از اين گذشته، شركتها بيش از پيش ناگزير مي‌شوند “تحقيق و توسعه” خود را بر مبنايي جهاني طراحي كنند تا بتوانند به منابع خارجي دانش دست يابند. (1996/(CHIESA.
از اين حيث نيز، سازمانهاي “تحقيق و توسعه” ماهيتي متفاوت دارند به ويژه هنگامي كه “فعاليتهاي تحقيق‌گرا” را به جاي “فعاليتهاي توسعه‌گرا” مورد توجه قرار مي‌دهند.
اين مثالها ملاحظاتي را مطرح مي‌كنند:
O فعاليتهاي تحقيقي و فعاليتهاي توسعه‌اي در يك سازمان در واحدهاي مختلف انجام مي‌شود. بنابراين، به نظر مي‌رسد كه فعاليتهاي تحقيقي و فعاليتهاي توسعه‌اي ماهيتاً متفاوت‌اند.
O به نظر مي‌رسد فرآيندهاي تحقيقي و توسعه‌اي از سازماني به سازمان ديگر و از صنعتي به صنعت ديگر متفاوت‌اند. به ويژه ماهيت فرآيند نوآوريهاي فناورانه از صنعتي به صنعت ديگر شديداً متفاوت است. (1995KODAMA, ؛1991،1990 /PAVITT) مطالعات مديريتي از بررسي وجود و چگونگي تأثيرگذاري تفاوتهاي ميان صنعتي بر تصميمات و انتخابها سازماني و مديريتي غفلت كرده‌اند. چنين ملاحظاتي ضرورت مطالعه اينكه آيا يك سبك خاص مديريتي / سازماني با نوع ويژه‌اي از فرآيند تحقيق و توسعه و با ماهيت متفاوت فعاليتهاي تحقيق و توسعه ارتباطي دارد يا خير و در صورت وجود اين رابطه چگونه است، مطرح مي‌كند.
فرايند فعاليتهاي تحقيق و توسعه
در اين بخش، ادبيات اصلي موجود در زمينه تحقيق و توسعه مورد بازنگري قرار مي‌گيرد تا مشخص شود كه اولاً آيا در محدودة تحقيق و توسعه فعاليتهايي وجود دارند كه ماهيتاً متفاوت باشند و ثانياً آيا گونه‌هاي مختلفي از فرآيندهاي تحقيق و توسعه وجود دارد يا خير.
ماهيت فعاليتهاي تحقيق و توسعه: تعريف ماهيت تحقيق و توسعه منوط به شناسايي كاركردهاي آن است. به طور سنتي، تحقيق و توسعه مجموعه‌اي از مراحل تلقي مي‌شود كه منعكس‌كنندة پيشرفت يك برنامة فناورانه مشخص (تحقيق، توسعه، مهندسي و غيره) هستند. كارهاي تحقيقاتي و حوزه‌هاي مختلف مطالعه، كمك مي‌كنند كه اين حوزه‌ها را از منظر متفاوتي ببينيم.
اخيراً كوسب 1996 اظهار داشته است كه تحقيق و توسعه به دو صورت بروز مي‌يابد: يكي در شيوة سرمايه‌گذاري كه به موجب آن فعاليتهاي تحقيق و توسعه هماهنگ با توسعة توانمنديهاي فناورانه شركت يا سازمان شكل مي‌گيرند و ديگري در شيوة استحصال كه بر اساس آن كاركرد تحقيق و توسعه با ديگر كاركردهاي مبتني بر بازار در شركتها به خصوص به منظور ارائة محصولات و خدمات ويژه به مشتريان تركيب مي‌شود. او همچنين تأكيد مي‌كند كه خصوصيات فناوري مرتبط با اين دو روش به كارگيري فعاليتهاي تحقيق و توسعه متغيرند. در حالي كه محصول فعاليتهاي تحقيق و توسعه در زمينة شيوة سرمايه‌گذاري فناوري است كه “دانش و مهارت” تلقي مي‌شود (ارائة رسمي چكيدة فناوري به شكل رمزبندي‌شده، توانمندي به‌كارگيري و دانش تاكتيكي مرتبط با آن)، نتيجة فعاليت تحقيق و توسعه در شيوة استحصال از لحاظ عملي، ارائة دستورالعملهاي فناورانه است.
انتخاب تركيبات خاص از فناوريها، طراحي اعمال، تعيين شكل سيستم‌هاي فرعي، توانايي تأمين حوزة خاصي از خدمات و كارائيها
نوع فرآيند تحقيق و توسعه
تا جايي كه به انواع فرآيند تحقيق و توسعه مربوط مي‌شود، يكي از اولين الگوها را كارهاي تحقيقاتي پاويت PAVITT)، 1984، 1990، 1991) ارائه كرد. او الگوهاي مختلف تغييرات فناوري و انواع منابع نوآوري مرتبط با آنها را شناسايي كرد.
طبقه‌بندي وي مشخص مي‌كند كه فعاليتهاي داخلي تحقيق و توسعه، در صنايع و سازمانهاي مختلف نقشهاي مختلفي ايفا مي‌كنند و در برخي صنايع، منبع مهم نوآوري فناورانه نيست. هنگامي كه تحقيق و توسعه يك منبع اصلي نوآوري فناورانه باشد، اين طبقه‌بندي چيز زيادي راجع به تفاوتهابيان نمي‌كند.
يكي از مطالعات متمركز در اين باره كار كداما(KODAMA) است. او سه نوع فرآيند زيربنايي تحقيق و توسعه را شناسايي كرد: طرح غالب، علمي و فناوري پيشرفته. تمايز ميان اين سه الگو زماني رخ مي‌نمايد كه احتمال توقف يك برنامة خاص تحقيق و توسعه پس از ورود به مرحلة توسعه در نظر گرفته شود. دقيق‌تر آنكه الگوهاي طرح غالب، داراي اين خصوصيت هستند كه احتمال لغو يك برنامه در مرحلة توسعه، برابر با صفر است.
در فرآيندهاي با فناوري سطح بالا، احتمال لغو يك برنامه را در مرحلة توسعه در مقايسه با مرحله تحقيقاتي كاهش مي‌دهد، هر چند كه اين احتمال از صفر بيشتر است. در فرآيندهاي علمي، احتمال لغو برنامه پيش و پس از ورود آن به مرحلة توسعه برابر است. به عبارت ديگر، اين سه الگو توسط درجه‌هاي مختلفي از احتمال شكست در طول برنامه مشخص مي‌شوند. «كداما» دريافت كه صنايع خودروسازي، غذايي، نساجي، فولاد و شيميايي، از الگوي طرح غالب پيروي مي‌كنند و فرآيندهاي علمي در صنايع شيميايي و داروسازي به كار گرفته مي‌شوند؛ الگوهاي فناوري پيشرفته نيز معمولاً مربوط به صنايع الكترونيك، مخابرات و ماشين‌آلات هستند.
«كداما» تفاوتهاي بين الگوي طرح غالب و دو الگوي ديگر را بر حسب پويايي فناورانه و رقابتي بيان مي‌كند.
در صنايعي كه از الگوي طرح غالب استفاده مي‌كنند، فناوري از طريق انفصالهاي افزايندة قابليت رقابت، با بهبود كارآيي محصول و گسترش دانشي كه از قبل وجود داشته، تحول مي‌يابد. در صنايعي كه فرآيندهاي فناوري سطح بالا و يا الگوهاي علمي را به كار مي‌بندند، انفصال در فناوري باعث نابودي قابليتها مي‌شود و دانش موجود را منسوخ مي‌كند. بنابراين، احتمال خطر بالا در الگوهاي فناوري پيشرفته و علمي، به اين سبب است كه همواره اين امكان وجود دارد كه يك فناوري جديد جانشين فناوري موجود گردد. در الگوي طرح غالب، فناوريهاي موجود معمولاً ارزش تجارتي خود را حفظ مي‌كنند و توقف اجرا نادر و يا ناممكن است.
سبكهاي سازماني و مديريت
در اين بخش براساس نتايج حاصله از تحقيق تجربي، براي هر نوع از انواع فرآيند تحقيق و توسعه (طرح غالب، علمي و فناوري سطح بالا)، ماهيت فعاليتهاي تحقيق و توسعه تشريح مي‌شود و مفاهيم فناوري، سازماندهي و روش مديريتي از لحاظ مديريت راهبردي مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرد.
طرح غالب
مديريت راهبردي: فعاليتهاي آزمايشي بسيار محدود (حدود 5 درصد از مصارف تحقيق و توسعه) و عمدتاً داراي خصوصيات كاوشي هستند. در مرحلة بهره‌برداري، نرخ توقف يك برنامة تحقيق و توسعه معادل با صفر است. معمولاً فناوري ثابت است و برخورداري از امتياز دانش: نسبت به رقبا نمي‌تواند همواره باقي و پايدار بماند. از آنجايي كه فناوري مورد استفاده معمولاً ثابت و در دسترس است، تقليد و نسخه‌برداري آسان است. موفقيت يك نوآوري و، به طور كلي‌تر، موفقيت يك رقابت، به عواملي نظير شناخت بازار، چگونگي زمان‌بندي نوآوري و پايين‌بودن هزينه‌هاي توليد بستگي دارد. يك عامل مهم براي اين منظور، نوآوري مكرر و معرفي محصولات جديد به بازار است (مثلاً در صنايع پارچه‌بافي، شركتها هر ساله محصولات يا خطوط جديدي را عرضه مي‌كنند). براي دست‌يابي به اين هدف موارد ذيل حياتي است:
O دست‌يابي به منابع بازار اطلاعات در مورد كسب طرحهاي كاربرد مورد نياز براي محصولات جديد و تسريع فرآيند بهره‌برداري؛
O تهية تجهيزات سرمايه‌اي مورد نياز و توسعه فرآيندهاي توليد براي تضمين پايين بودن هزينه‌هاي توليد؛
O برخورداري از يك فرآيند كارآ و زمان‌بندي‌شدة بهره‌برداري و مهندسي.
با فرض اين كه هيچ احتمال خطر فني وجود نداشته باشد، احتمال خطر موجود تماماً تجارتي است و در صورتي كه فرآيند مورد نظر كاملاً مطابق با نيازهاي بازار باشد، مي‌تواند كاهش يابد. بنابراين، بازاريابي نيازهاي بازار را، كه پاسخ به آنها هدف شركت است، تعريف مي‌كند، در حالي كه تحقيق و توسعه، بهترين پاسخ فناورانه به چنين نيازهايي را تعيين مي‌كند.
سازمان
تفاوت شديدي مابين ماهيت فعاليت كاوشي و بهره‌برداري از توانمنديهاي فناورانه وجود دارد. معمولاً فعاليتهاي كاوشي از فعاليتهاي بهره‌برداري تفكيك مي‌گردند. هستة فعاليت تحقيق و توسعه، شامل مرحلة بهره‌برداري است كه در آزمايشگاه‌هاي بهره‌برداري اجرا مي‌شود. اين هستة مركزي شامل طراحي محصولات جديد در جايي است كه فناوريهاي جديداً به اثبات رسيده و در دسترس، به كار گرفته مي‌شوند و همچنين شامل فرآيند توليد مرتبط است. آزمايشگاه‌هاي بهره‌برداري، بيشتر امور تحقيق و توسعه را اجرا مي‌كنند (آنها به طور ميانگين 95 درصد از كل هزينه‌ها را پوشش مي‌دهند).
از آن جايي كه كاهش پيچيدگي تغييرات فناوري سبب كاهش تعداد حوزه‌هاي فناوري كه بايد تحت نظارت قرار گيرند، مي‌شود و هم چنين نياز به دسترسي به منابع خارجي دانش را كم مي‌كند، فعاليتهاي آزمايشي گرايش دارند كه در آزمايشگاه‌ها و در مراكز شركتها متمركز شوند.
رويكرد مديريتي: يكي از عوامل مهم اتخاذ تكنيك‌هاي مديريتي است كه ادغام امور تحقيق و توسعه (فعاليتهاي بهره‌برداري) با فعاليتهاي توسعة فرآيند توليد، توليد و بازاريابي را تسهيل كند.
رابطه‌اي قوي بين آزمايش و بهره‌وري وجود ندارد. واحدهاي آزمايش، وروديهاي كلي را براي آزمايشگاه‌هاي بهره‌برداري تدارك مي‌بينند. بنابراين، آزمايش كاملاً مستقل از نتايج حاصله از آزمايشها است و نيازي به ادغام ندارد.
الگوي علمي
مديريت راهبردي: صنايع علمي بايد با خطرات بزرگي در زمينة فعاليتهاي تحقيق و توسعه مواجه شوند. فعاليت آزمايشي شديداً اتفاقي است، حال آنكه هدف مرحلة بهره‌برداري، نمايش جنبه‌هاي مثبت يافته‌هاي جديدي است كه از طريق تعدادي آزمونهاي علمي به اثبات رسيده باشند. اجراي برنامه‌هاي متعدد تحقيق و توسعه تا سر حد امكان، ضروري است تا خطر مرتبط با اين فرآيند كاهش يابد. اين توانايي خط تحقيق و توسعه براي ايجاد نوآوريها است كه راهبرد توليد شركت را تعيين مي‌كند. به عبارت ديگر، راهبرد يك شركت به برونداد تحقيق و توسعه آن بستگي دارد. نتيجة طبيعي ماهيت اين فرآيند، اين است كه مبناي ايجاد مزيت، معرفت علمي و فني است. البته زمان‌بندي نيز حايز اهميت است، زيرا هر چه فرآيند بهره‌برداري سريع‌تر باشد، موقعيتهاي بهره‌برداري بيشتر خواهند بود.
تعيين مجموعة متناسبي از طرحهايي كه بايد به انجام برسند، فرآيندي پيچيده است. تصميمها با استفاده از تكنيكهايي اتخاذ مي‌شوند كه به يافتن مجموعه‌اي از طرحها كمك شود كه به طور صحيح بين خطرها و امتيازها تعادل حاصل مي‌كنند. معمولاً تكنيك‌هاي سنتيDCF براي ارزيابي خوب بودن يك طرح، مناسب نيستند.
براي اين كار، تكنيك‌هاي كيفي نظير نظارت بر فهرستها (چك ليست‌ها) مورد استفاده قرار مي‌گيرند. مي‌توان طرحهايي را كه در مرحلة بهره‌برداري قرار دارند، با استفاده از تكنيك‌هاي اصلاح شدةDCF ارزيابي كرد. با وجود اين، هم در مرحله آزمايش و هم در مرحله بهره‌برداري، احتمال خطر، عامل مهمي در انتخاب طرحها محسوب مي‌شوند و شركتها عموماً از روشهاي معتبر و دقيقي براي تعيين آن استفاده مي‌كنند.
سازمان: تمايل بر آن است كه فعاليتهاي تحقيق و توسعه، در يك بخش نگاه داشته شوند. تحقيق و توسعه معمولاً در سطح شركتي انجام مي‌شود و به عنوان يك كار مهم كه در مسيري كاملاً مجزا از بقية سازمان عمل مي‌كند، مورد نظر قرار مي‌گيرد. در شركتهاي شيميايي، مواردي وجود دارند كه اين فعاليتها به طور كامل در سطوح واحد تجارتي به انجام مي‌رسند، زيرا آنها به طور ويژه بر حوزة علمي مشخصي كه به يك واحد تجارتي خاص ارتباط پيدا مي‌كند، متمركز مي‌شوند. در هر مورد، تمايز چشمگيري با مديريت تجارتي وجود دارد. اخيراً در برخي شركتها (عمدتاً در صنايع دارو سازي)، سازمان تحقيق از سازمان بهره‌برداري تفكيك شده است.
رويكرد مديريتي: با در نظر داشتن ماهيت متفاوت تحقيق و توسعه، رويكرد مديريت آنها نيز بايد متفاوت باشد.
معمولاً كار تحقيق و توسعه به طور ضعيفي با امور ديگر ادغام مي‌شود. در بعضي از موارد، دليل اين ادغام ضعيف آن است كه توليد، مشكلات مرتبط با فناوري را نشان نمي‌دهد (صنايع دارويي). در موارد ديگر، توليد بخشي از فرآيند تحقيق و توسعه است، يعني مرحله توليد عمده، بخشي از فرآيند تحقيق و توسعه است (صنايع شيميايي).
بازاريابي، اطلاعاتي را در زمينة راهبردها و حركت‌هاي رقبا تأمين مي‌كند و اين امر مي‌تواند بر زمان‌بندي برنامه‌هاي تحقيق و توسعه تأثير بگذارد. در اين جا نيز ادغام ضعيف است، هر چند كه اهميتي روزافزون مي‌يابد، زيرا زمان‌بندي معرفي يك محصول جديد، بر عاملي مهم براي موفقيت بدل مي‌شود.
فناوري پيشرفته
مديريت راهبردي: در الگوي فناوري پيشرفته، تركيبي از خصوصيات دو الگوي قبلي وجود دارد. از يك طرف، نوآوري شديداً مبتني بر يافته‌هاي فناورانة جديد است. فناوري، مبنايي را براي شناسايي تركيبات جديد محصول يا بازار تدارك مي‌بيند و حوزه‌هاي رقابتي جديدي را به وجود مي‌آورد. بنابراين، از لحاظ تحقيق و توسعه فعاليت آزمايشي بسيار قوي‌تري از صنايع در الگوي طرح غالب وجود دارد. گذشته از اين، با در نظر داشتن آنكه احتمال خطر ويژه‌اي براي عقيم‌ماندن يك برنامة تحقيق و توسعه در مرحلة بهره‌برداري وجود دارد، براي كاهش عدم قطعيت در مرحلة بهره‌برداري و اجتناب از شكست آزمايش امري حياتي است. آزمايش مي‌تواند به فناوريهاي جديدي كه توانايي توليد محصولات موجود را ايجاد مي‌كنند و يا به ادغام فناوريهاي موجودي كه از حوزه‌ها و ضوابط مختلفي به دست مي‌آيند، مربوط باشد.
ارتباطي قوي بين تحقيق و توسعه و مديريت راهبردي وجود دارد. فناوري نوعي مزيت رقابتي و يك عامل راهبردي بسيار مهم است. مديريت ارشد، مستقيماً براي فعاليتهاي آزمايشي در حوزه‌هايي كه به سبب دوربودن از بهره‌برداري بازاري، واحدهاي تجارتي مايل به عمل در آنها نيستند، سرمايه‌گذاري مي‌كند. در سازوكارهايي كه براي مرتبط نگاه داشتن چنين طرحهاي شركتي ايجاد مي‌شوند؛ واحدهاي صنفي و تجارتي سرمايه‌گذاري مي‌كنند. مثلاً، يكي از اين ساز و كارها، بازارهاي داخلي است. طرحهاي تحقيق و توسعه صنفي، توسط واحدهاي تجارتي كه به طور جزئي براي اين طرحها سرمايه‌گذاري مي‌كنند و حق دسترسي به نتايج آن را كسب مي‌كنند، خريداري مي‌شوند، هر چند كه آنها نمي‌توانند در روش اجراي آن طرحها تأثير بگذارند. اين امر تضمين مي‌كند كه طرحهاي شركتي از آغاز داراي جهت‌گيري بازاري هستند و از پيشداوري نسبت به يك تجارت خاص جلوگيري به عمل مي‌آورد.
سازمان
آزمايشگاه‌هاي آزمايشي معمولاً به دو دليل تحت كنترل شركتي قرار دارند: اول آنكه آنها اغلب تحقيقات را در حوزه‌هايي به انجام مي‌رسانند كه بسيار دور از بازار به نظر مي‌رسند و دوم آنكه، آنها اغلب به منزلة ادغام‌كنندگان فناوريهاي مختلفي عمل مي‌كنند كه مستلزم گروه‌هاي مختلفي از فناوري هستند. آزمايشگاه‌هاي شركتي عموماً حول رقابتهاي مركزي فناورانة شركت سازماندهي مي‌شوند. در عوض آزمايشگاه‌هاي بهره‌برداري معمولاً در سطح واحدهاي تجارتي قرار دارند و مديريت آنها قوياً با مديريت تجارتي ادغام مي‌شود. آنها فعاليتهايي را با اهداف بهبود محصولات جاري و طراحي نسلهاي جديدي از محصولات براي عرصه‌هاي تجارتي موجود، به انجام مي‌رسانند. اين آزمايشگاه‌ها فناوريهاي آزمايش‌شدة جديدي را كه بايد در محصولاتشان به كار گرفته شوند، از آزمايشگاه‌هاي آزمايشي دريافت مي‌كنند. در بعضي از موارد، اگر بهره‌برداري از فناوري به محصول جديدي منتهي شود، يك واحد تجارتي جديد براي ادارة آن ايجاد مي‌گردد.
ساختار جغرافيايي آزمايشگاه‌هاي تحقيق و توسعه شديداً غيرمتمركز و در عين حال يكپارچه است. تمركززدايي براي مواجهه با پيچيدگي تغييرات فناوري و كنترل رقابتهايي كه از نظر جغرافيايي كم‌تراكم هستند نيز ضروري است. گذشته از اين، يك همكاري قوي و ارتباطي در ميان حوزه‌هاي مختلف فناوري، وجود دارد.
O روش مديريتي: يكي از جنبه‌هاي مهم؛ ادغام واحدهاي تحقيق و توسعه و هم چنين ادغام با ساير واحدها است.
يك جريان مداوم فناوري از آزمايش به بهره‌برداري و سپس به توليد و مهندسي، مورد نياز است. يك راه‌حل معمول، حركت جا به جايي افراد از آزمايشگاه‌هاي آزمايشي به آزمايشگاه‌هاي بهره‌برداري است. هنگامي كه آزمايش يك برنامه به پايان مي‌رسد، محققان و دانشمنداني كه سهمي در برنامه داشته‌اند، اغلب طرح را در آزمايشگاه بهره‌برداري تعقيب مي‌كنند و بر توسعة موفقيت‌آميز (مهندسي توليد) و هم چنين بر مرحله تجارتي‌كردن طرح، نظارت مي‌كنند. اين كار سبب تسهيل ايجاد سازماني مي‌شود كه گروه‌ها در آن به طور متقارن روي نسلهاي مختلف محصول كار مي‌كنند. هر گروه، با نسل خاصي از محصولات در ارتباط است و مرحلة كار خود را از مرحله آزمايش آغاز مي‌كند و به سمت واحدهاي بهره‌برداري و پس از آن به توليد و بازاريابي حركت مي‌كند.
نتيجه‌گيري و مفاهيم مديريتي
سازماندهي و مديريت تحقيق و توسعه، شديداً متأثر از ماهيت فرآيند و اهميت نسبي فعاليتهاي مختلف درون آن است. تفاوتها، به كوششهاي لازم براي ايجاد يك نوآوري، احتمال خطر مربوطه، نقش تحقيق و توسعه در راهبرد يك شركت و چگونگي توانايي مشاركت براي ايجاد مزاياي رقابتي بستگي دارد. سازماندهي مورد نياز، از يك فرآيند تحقيق و توسعه به فرآيند ديگر و از فعاليتي به فعاليت ديگر متفاوت است. مي‌توان چنين بيان كرد كه بهترين روش براي سازماندهي فعاليت تحقيق و توسعه وجود ندارد و در نتيجه، تجارب را نمي‌توان كوركورانه از ساير صنايع منتقل كرد. گذشته از اين، از تحليلهاي انجام شده در اين مقاله، ملاحظاتي بدين شرح به دست مي‌آيند:
O تمايز چشمگيري ميان فعاليتهاي آزمايشي و فعاليتهاي بهره‌برداري از لحاظ سازماندهي و مديريت وجود دارد. اين دو گونه فعاليت اغلب در سطوح مختلفي از يك سازمان به انجام مي‌رسند و گاهي اوقات به طور قوي با يكديگر هماهنگ نيستند و اغلب هر يك از آنها نيازمند اشكال مختلفي از يكپارچگي با بقية سازمان هستند.
O به نظر مي‌رسد كه هر نوع فرآيندي، نيازمند سبك مديريتي خاصي است. فرآيند طرح غالب احتمالاً به طور قوي جهت‌گيري بازاري دارد و توسط تمركززدايي سرمايه‌گذاري و كنترل تحقيق و توسعه مشخص مي‌شود. سبك مديريت، مبتني بر تفكر كشش بازار است. به نظر مي‌رسد فرآيند علمي نيازمند نوعي رويكرد فشار فناوري است. همچنين، فرآيند فناوري پيشرفته، تركيبي از دو فرآيند قبل را به نمايش مي‌گذارد. اين فرآيند به فشار فناوري و تفكر كشش بازار نياز دارد. بنابراين، اگر چه مديريت فرآيندهاي نوآوري فناورانه در شركتها داراي خصوصياتي مشترك در صنايع مختلف است، اما بايد دانست كه فرآيندهاي مختلف تحقيق و توسعه مستلزم سبكهاي مديريتي مختلفي هستند.
O نوع فرآيند تحقيق و توسعه در يك صنعت خاص، ممكن است طي زمان تغيير كند و بنابراين روش سازماندهي و مديريت نيز بايد به همين شكل تغيير كند. اين چيزي است كه در نتيجة “انقلاب فناوري زيستي” در صنايع دارويي (1996(CHIESA در حال رخ‌دادن است. روش فناوري زيستي، احتمال خطر فعاليتهاي توسعه (بهره‌برداري) را كاهش مي‌دهد. اين امر سبب حركت فرآيند تحقيق و توسعه از الگوي علمي به الگوي فناوري پيشرفته مي‌شود.
O ممكن است در يك صنعت چنين اتفاقي رخ دهد كه شركتهاي مختلف با الگوهاي متفاوتي از تحقيق و توسعه روبرو شوند. براي مثال، در صنايع خودروسازي، بعضي از توليدكنندگان خود بخشهاي الكترونيكي را توليد مي‌كنند، حال آنكه سايرين، لوازم الكترونيكي را از بيرون خريداري مي‌كنند. اين دو گروه، با الگوهاي متفاوتي مواجه مي‌شوند.
گروه اول، الگويي با فناوري پيشرفته را اداره مي‌كند، در حالي كه گروه دوم، با الگويي از طرح غالب مواجه است. نيازهاي اين سازمانها نيز متفاوت است.
O در شركتهاي متنوع، تجارتهاي مختلف ممكن است نيازمند روشهاي متفاوتي باشند. شركتهاي متنوع بزرگ بايد به ماهيت فرآيندهاي تحقيق و توسعه توجه داشته باشند. آنها ممكن است ماهيتاً متفاوت باشند و بنابراين به سازماندهي و مديريت مختلفي نياز داشته باشندO.
برنامه ريزي آموزشي
برنامه ريزي، فرايند آگاهانه و سيستماتيک تصميم گيري در مورد اهداف و فعاليتهاي آينده يک گروه، يک فرد يك واحد کاري يا يک سازمان است. انسان براي پيشرفت در زندگي وتوفيق در آينده نيازمند برنامه ريزي است.
نياز به برنامه ريزي براي هر دانشگاه و موسسه به ميزاني بديهي است که ضرورتي براي توجيه آن وجود ندارد. مي‌توان گفت که برنامه ريزي براي دانشگاه به ميزان تنفس براي موجود زنده اهميت دارد. زيرا چنانچه کارها در دانشگاه بر اساس برنامه ريزي صورت نگيرد مديران وکارکنان بايد دائما با مسائل و مشکلات دست به گريبان خواهند بود وبيشتر توان خود را به جاي تحقق اهداف، در رفع دشواريهاي روزمره صرف مي‌كنند.
يکي از وظايف مديران در سطح دانشگاه، برنامه ريزي آموزشي است. برنامه ريزي آموزشي علاوه بر بالا بردن احتمال توفيق مدير، او رادرانجام ساير وظايف مديريت ياري مي‌دهد. بدين معنا که با برنامه ريزي صحيح امور سازماندهي شده و تامين منابع انساني و هدايت رهبري و به ويژه نظارت و کنترل اجرائي تر واثربخش تر خواهد شد. برنامه ريزي داراي اصولي است که اين اصول در مراکز آموزشي با شکلي تخصصي تر مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
