فهرست 2

مقدمه 4

قضيه: 4

نتيجه بحث 11

مقدمه 13

قضيه 13

پاسخ به سئوالات بحث 14

1- عقيده شخصي تا چه اندازه از عوامل محيطي يا عوامل ذاتي متأثر است؟ 15

2- چه رابطه اي بين خودآگاهي و فشار اجتماعي وجود دارد؟ 16

3- آيا خودآگاهي ثابت است يا دانش انسان از خود به مرور زمان، كاهش يا افزايش مي يابد؟ 17

5- براي تسهيل اصلاح عقايد شخصي در زندانيان چه مي توان كرد؟ براي تقويت يك عقيده شخصي مثبت چه مي توان كرد؟ 18

نتيجه بحث: 19

مقدمه: 21

قضيه: 21

پاسخ به سئوالات بحث 23

1- چه انسداد ادراكي در اين مورد نشان داده شده است؟ 23

2- گامهاي حل مشكل كه توسط كميل و مشاورانش پيگيري شد را عنوان كنيد. چه گامهايي در حل عقلايي مشكل از قلم افتاده يا محدود شده بودند؟ 25

3- چه نوع اشخاصر رافع انسداد ادراكي مي توانستند براي كميل سودمند باشند؟ 26

نتيجه بحث: 27

مقدمه: 29

خلاصه ماجرا: 29

پاسخ به سئوالات بحث: 30

1- كدام اصول حل عقلايي مشكل و حل ابداعي مشكل در اين مورد بكار گرفته شده است؟ 31

2- چگونه ابداع و ابتكار توسط مديريت عالي در سوني پرورش مي‌يافت؟ 31

3- چه نقشهايي توسط شخصيتهايي مختلف در اين مورد بازي مي‌شد كه موجب موفقيت واكمن گرديد؟ 32

4- اگر شما، مشاور سوني بوديد، براي پرورش و ترويج مستمرتر و وسيع تر اين نوع نوآوري و ابداع در سرتاسر شركت، چه توصيه مي‌كرديد؟ 32

نتيجه بحث: 33

مقدمه: 34

قضيه: 35

پاسخ به سئوالات بحث: 37

نتيجه بحث: 39

مقدمه: 41

قضيه: 41

پاسخ به سئوالات بحث: 44

مقدمه: 47

قضيه: 48

پاسخ به سئوالات بحث: 49

نتيجه: 52

مقدمه: 52

1- مديران و مهندسان ارشد در يك ساختمان قرار دارند و بقيه در دو ساختمان ديگر. 54

مقدمه: 61

قضيه: 61

پاسخ به سئوالات بحث: 64

1- منشأ تعارض در اين قضيه كدام است؟ 64

2- براي مديرت تعارض در اين وضعيت از چه رويكردي استفاده مي كنيد؟ هر كدام چقدر اثر بخش اند؟ 65

3- بر اساس رهنمودهاي رفتاري براي رويكرد مبتني برا عتماد متقابل، دان چگونه مي تواند اين تعارض را به صورت موثر مديريت كند؟ 65

نتيجه: 66

مقدمه: 67

قضيه: 69

1- مراحل توسعه در تيم اليت چه بود؟ در حالي كه اين مورد را مرور مي كنيد، مثالهايي ويژه براي هر يك از چهار مرحله توسعه مشخص كنيد: 71

2- دستيابي تيم به يك وضعيت عملكرد بالا را چگونه توضيح مي دهيد؟ عوامل عمده پيش بيني كننده چه بودند؟ 73

3- چرا تيم مديريت ارشد مات به سطح بالايي از عملكرد نرسيد؟ چرا به يك تيم اليت نياز بود؟ تيم او چه كمبودي داشت؟ 74

نتيجه: 78

مقدمه: 79

1- كدام يك از توصيه هاي مربوط به توانمندسازي راكن هافمن زير پا گذاشته است؟ روث كامينگز چطور؟ 82

2- كدام يك از توصيه هاي مربوط به واگذاري راكن هافمن زير پا گذاشته است؟ روث كامينگز چطور؟ 83

5- اگر شما يك مشاور بيروني باشيد كه در ملاقات حضور دارد، چه نصيحتي به كن مي كنيد؟ چه نصيحتي به روث مي كنيد؟ 92

نتيجه: 93

مقدمه

براي مديريت موثر و مفيد، كيفيت كار مدير، بسيار مهمتر از كميت آن مي باشد. جزييات امور يك سازمان نبايد مشي كلي مديريت را منحرف كند و عليرغم اينكه مدير بايد به كليه شئونات سازمان اشراف داشته باشد و توانايي مديريت اتفاقات غير مترقبه و بحران را داشته باشد، ليكن شالوده كلي مديريت نبايد به گونه اي باشد كه كار و امور سازمان، مدير را به دنبال خود بكشاند، بلكه مدير بايد با انتخاب چارت مناسب و تفويض اختيار، مسير از پيش تعيين شده اي براي امور جاري سازمان تهيه كند و زمان و انرژي خود را به صورت بهينه براي مواردي كه دخالت وي، لازم مي باشد صرف نمايد. آنچنان كه علاوه بر گردش صحيح كار، توان شخصي مديريت كه وابسته به چگونگي تلاش او در محيط كار و سلامت زندگي شخصي اش مي باشد حفظ شود.

قضيه:

داستان مربوط به مديري است كه عليرغم داشتن خصوصيات فردي و اخلاقي ممتاز و همت بالا و مصمم براي نائل شدن به اهداف بزرگ، در راستاي موفقيت بيشتر سازمان تحت مديريتش، مديريت خلاق، موثر و با كيفيتي ندارد و هر روز پس از ساعتها تلاش بي وقفه، براي پرداختن به جزييات پراكنده و غير پيش بيني شده روزمره، با فكري خسته و ناراضي از نائل نشدن به خلاقيتهاي مديريتي و نپرداختن به اهداف و مسائل كلان سازمان، به نزد خانواده‌اي مي رود كه خود را در قبال آنها، مديون مي داند و احساس مي كند فرصت رسيدگي و توجه لازم به خانواده و خودش و مسائل روحي و معنوي‌اش را نيز نداشته است. طي داستان به نكته ظريف ديگري نيز بر مي خوريم و آن گوياي اينست كه او حتي از محيط و مسير زيباي زندگي اش نيز لذت نمي برد، بلكه در حين رانندگي، احتمال پيشامد حادثه نيز مي رود. از خصوصيات قابل توجه در اين داستان ظرفيت بالاي اين مدير در مواجه با انبوه كارها و مشكلات پراكنده و غيرمترقبه مي باشد كه نه تنها او را مشوش نمي كند، بلكه امور را با آرامش، يكي پس از ديگري هدايت مي كند و توانايي بالايي در مديريت بحران و باز كردن گره‌هاي روزمره را دارد. منتها، اعتماد به نفس بيش از حد او و در همين راستا، عدم تفويض اختيار، باعث درگير شدن بيش از اندازه او در امور جزيي و كم اهميت مي شود و به نوعي، بيانگر عدم تشريك مساعي و همچنين وجود نوعي خود محوري مي باشد. در عين حال، مراحل ترقي شخصي را از يك expediter ، به مدير كارخانه اي بزرگ، به سرعت طي كرده است، اما عملاً در پست مديريتي نيز همان رفتار تسريع بخشي امور را دارد و به اموري كه اغلب در حد يك كارمند تسريع بخش است يعني كارهاي غير مهم و ضروري و فوري مي پردازد. پس به اين موضوع اشاره دارد كه اگر يك كارمند به دليل لياقت، امانتداري، همت عالي و دلسوزي، سزاوار رشد و ارتقاء به پست هاي بالاتر مديريتي باشد، اين ارتقاء، بدون آموزش مديريت، مخصوصاً آموزش مهارتهاي عمومي مديريت، منجر به عدم موفقيت وي و سازمان خواهد شد. لذا در داستان مشاهده مي كنيم كه چارت سازماني اين مدير به نوعي است كه شاخه هاي در ارتباط با وي بسيار متعدد و زياد، ولي از لحاظ كيفيت در حد ارتباط مستقيم با مدير كارخانه نيستند.

پاسخ به سئوالات بحث

1- كدام يك از ويژگيهاي شخصي چت از مديريت موثر او بر زمان جلوگيري مي كند؟

1) عدم تفويض اختيار 2) عدم مديريت كارا و مؤثر زمان

احساس مسئوليت غير آگاهانه و اعتماد به نفس بيش از حد، از ويژگيهايي بود كه باعث مي شد چت، تفويض اختيار نكند. همچنين عدم استفاده از معاون و طراح و برنامه ريز و عدم تدوين فهرست انجام كار، (شايد حالا دارم با دليل تراشي كارهايم را توجيه مي كنم، زيرا كار را به طور ضعيفي زمانبندي مي كنم، اما من فكر مي كنم كه برنامه ريز هوشيارانه اي دارم و به درستي تفويض اختيار مي كنم. آيا به يك معاون نياز دارم؟) همينطور ناتواني وي در «نه گفتن» در مواجه با امور نامناسب براي سطح مديريت وي، (اِل يك لحظه درنگ كرد: بسيار خوب چت، شما مي توانيد كسي را براي من پيدا كنيد؟ من بايد امروز، بار اين دو ماشين را خالي كنم. چت جواب داد: تا نيم ساعت ديگر با شما تماس مي گيرم و به شما خبر مي دهم.) از جمله مواردي است كه باعث پراكندگي و اتلاف وقت وي مي شد و اين از نتايج عدم مديريت كارا و  موثر زمان است. در يك جمله: كارها، چت را مديريت مي كرد و او را بدنبال خود مي كشاند، نه چت، كارها را.

2- مسائل و مشكلات سازماني او چه هستند؟

1) بيشتر مسائلي كه به شكل اتفاقي حادث و مطرح مي شدند، به علت عدم پيش بيني هاي لازم قبلي و برنامه هاي پيش گيرانه به شكل غيرمترقبه جلوه مي نمودند (مارلين ادامه داد: مي توانيد به جاي اپراور كه به علت بيماري در حال استراحت است، اپراتور ديگري براي ماشين چاپ پيشنهاد كنيد. همچنين به چت گفت كه جين، مهندس صنايع تماس گرفته و منتظر جواب اوست.)

2) چارت سازماني به شكلي است كه اكثر شاخه هايي كه مستقيماً با مدير در ارتباط هستند از نظر كميت زياد و از لحاظ كيفيت در حد ارتباط مستقيم با مدير شركت نيستند.

3) نداشتن معاون يا معاونين

4) نداشتن سلسله مراتب سازماني مناسب و تفويض اختيار و مشخص نبودن شرح وظايف مدير و كاركنان

5) عمل كردن مدير به عنوان يك expediter

3- كدام يك از اصول مديريت زمان و استرس در اين مطالعه مورد نقض شده است؟

هر سه عامل: تفويض اختيار، مديريت مؤثر زمان و مديريت كارآيي زمان در اين مطالعه موردي نقض شده است. در مورد تفويض اختيار، چارت سازماني طوري است كه شاخه هايي كه مستقيماً با مدير در ارتباط هستند، از نظر كميت زياد و از لحاظ كيفيت در حد ارتباط مستقيم با مدير شركت نيستند يعني او معاون يا معاونيني براي خود اختيار نكرده است به همين علت هر روز مجبور است، ساعتها وقت خود را به امور جزيي و مسائل متعدد و پراكنده غير پيش بيني شده، صرف كند و در نتيجه، اين مسائل، مانع نائل شدن وي به خلاقيتهاي مديريتي و پرداختن به اهداف و مسائل كلان سازمان مي شود. در مورد مديريت مؤثر زمان هم چت موفق نيست زيرا با كار زياد و فقدان كنترل اين كارها مواجه است و به همين علت دچار استرس زماني مي‌شود. او به عنوان مدير شركت «نوريس» قادر نيست مسائل مهم و مسائل ضروري را به وضوح تشخيص دهد و از هم تفكيك كند، (او ترتيب كارهاي روزانه را مرور كرد، اول يك پروژه، بعد ديگري. تلاش مي كرد كه اولويتها را رعايت كند. بعد از چند دقيقه به اين نتيجه رسيد كه برنامه زمان بندي واحد open-end احتمالاً مهمترين و مطمئناً ضروري ترين موضوع است، اما به ياد آورد كه معاون مدير كل به طور تصادفي از او پرسيد آيا فكر بيشتري صرف پروژه كرده است) او بيشتر اوقاتش را به مسائل ضروري و فوري مي پردازد و زمان كمتري براي امور مهم صرف مي كند و فعاليتها را برحسب اهميت و فوريت نسبي دسته بندي نمي كند.

(آل نورن سركارگر انبار كالا به چت گفت: شما مي توانيد كسي را براي من پيدا كنيد؟ من بايد امروز بار اين دو ماشين را خالي كنم.) (ماريلين مدير دفتر از چت پرسيد اينها بايد فرستاده شوند يا بازرسي كنيم و ادامه داد به جاي اپراتور كه به علت بيماري در حال استراحت است، اپراتور ديگري براي ماشين چاپ پيشنهاد كنيد؟ (چت به سركارگر اتاق جلد در پيدا كردن فضاي ذخيره موقت براي تثبيت محموله كارلود كمك كرد، با يك كارگر چاپخانه كه كار كمتري بر عهده داشت درباره كنترل كيفيت بحث كرد. قرار گذاشت تعدادي از افراد را به طور موقتي به بخشهاي مختلف انتقال دهد.) مي بينيم كه در اين موارد و موارد مشابه ديگري كه در كتاب ذكر شده، اولاً چت در پاسخ به خواسته هاي فوري اما غيرمهم قدرت نه گفتن ندارد، ثانياً استراتژيهايش بيشتر بر روشهاي انجام كارها متمركز است تا بر نتايج. اما در مورد مديريت كاراي زمان هم، باز چت به كسب دستاوردهاي بيشتر بدون اتلاف وقت نائل نشده است زيرا جزئيات امور، خط مشي كلي وي را منحرف مي كند و كارهاي سازمان، چت را بدنبال خود مي‌كشاند، در حاليكه مي بايست با تهيه فهرستي از كارهاي روزانه و اولويت بندي وظايف و تعيين 20% از وظايف بسيار مهم و حساس كه باعث به بار آمدن 80% نتايج مي شود (قانون پارتو) و اختصاص بهترين اوقات براي مهمترين مسائل و همچنين تهيه گزارش روزانه و برهم زدن ملاقاتهاي غيرمهم و كم ارزش، زمان و انرژي خود را به صورت بهينه براي مواردي كه دخالت وي لازم مي باشد، صرف كند.

4- اگر به عنوان مشاور چت استخدام مي شديد، پيشنهاد شما به او چه بود؟

رعايت همه موارد ذكر شده، يعني:

1) به او پيشنهاد مي كردم كه يك فهرست انجام كار براي كارهاي روزانه اش تدوين كند تا طبق آن به وظايف مديريتي اش عمل كند، نه به عنوان يك تسريع بخش

2) پيشنهاد انتخاب يك معاون يا معاونين به عنوان اولين زير مجموعه براي تفويض اختيار

3) برنامه ريزي، پيش بيني و تمهيدات لازم براي بسياري از اموري كه مي توان مسير از پيش تعيين شده اي به آنها داد.

4) طراحي مجدد نمودار سازماني به طوري كه سلسله مراتب و تفويض اختيار رعايت شود و شرح وظايف هر موقعيت مشخص و واضح باشد.

5) پيشنهاد براي استفاده از طراحان و برنامه ريزان براي تدوين برنامه هاي زمان بندي شده

6) نهايتاً به او توصيه مي كردم كه در مواجه با امور نامناسب، امور جزئي و كم ارزش كه در حد مطرح كردن با مديريت ارشد نمي باشد و باعث اتلاف وقت و پراكندگي وي مي شود، «نه گفتن» و دادن پاسخ منفي را بياموزد.

نتيجه بحث

مديريت براي استفاده بهينه از زمان، توان، تخصص و مهارتهاي مديريتي همراه با كاهش استرس، بايد موارد ذيل را رعايت نمايد:

1) دانستن و عمل نمودن به شرح وظايف مدير با توجه به اهداف كلان سازمان و داشتن يك نگرش كل نگر، نه جزء نگر.

2) ايجاد چارت سازماني مناسب به نحوي كه وظايف هر موقعيت، درخور و مناسب آن باشد.

3) پيش بيني و برنامه ريزي براي امور، در كليه موقعيتها جهت پيش‌گيري از بحران در حد امكان.

4) تعريف و شرح وظايف محوله براي هر فرد در سازمان به طوري كه در حد توان، موقعيت، دانش، قابليت و صلاحيت وي باشد و راندمان از كليه جهان، حفظ شود و جوانب سلامتي جسمي و روحي و عدم وجود استرس، رعايت شود.

6) امور مهم و امور ضروري و فوري از هم تفكيك شوند و كارها اولويت بندي شوند و مسئوليتهاي هر حوزه تفويض شود.