بررسی منابع انسانی در شرکت مرسده
فهرست مطالب
تاريخچه تاسيس: 6
ميزان مصرف مواد: 7
بازاريابي و فروش: 7
فصل اول 9
نظريه هاي علمي مديريت 9
تعريف مديريت: 10
اهميت مديريت: 10
نظريه هاي مکتب کلاسيک: 10
1- نظريه مديريت علمي: 11
3- نظريه بوروکراسي: 12
مکتب روابط انساني: 13
وضعيت مديريت امروز: 13
الف) مديريت نظام گرا: 14
ب) مديريت اقتضايي: 14
هرم مديريت: 15
مديريت عملياتي ( سرپرستي): 16
مديريت مياني: 16
مديريت عالي: 17
ارتباط خلاقيت و برنامه ريزي: 19
موانع خلاقيت: 20
سببي يا علي: 22
استقرايي: 23
قياسي: 23
قضاوتي (حل مساله): 23
آيا ابداع همان خلاقيت است؟ 24
درخش ناگهاني يک فکر: 25
پيشنهادات عملي براي کسب سلاست فکر: 25
4- استفاده از روابط ميان افکار: 27
الف) ترتيب مجدد: 28
6) فهرست ويژگي هاي: 30
7) تحليل شبکه: 30
8) روش راه حل جويي قياسي مستقيم: 31
9- روش راه حل جويي قياسي غير مستقيم: 34
ترغيب خلاقيت: 36
1- فضاي خلاق: 36
2- دادن وقت براي خلاقيت: 37
3- برقراري سيستم پيشنهادات: 38
4- ايجاد واحد مخصوص خلاقيت: 39
تصميم گيري: 39
1- انحراف از تجربيات گذشته: 40
3- پيشي گرفتن رقبا: 40
رويه هاي غير مستقيم: 40
2- از طريق مافوق ها: 41
3- از طريق ارباب رجوع يا مشتري: 41
مساله يابي غير رسمي: 42
فرايند حل مساله: 42
انواع مساله و تصميم: 42
2- تصميم هاي برنامه ريزي نشده: 44
برنامه ريزي: 44
فلسفه برنامه ريزي: 45
تعريف اصل برنامه ريزي: 45
اولويت برنامه ريزي: 46
ج) برنامه ريزي مالي: 48
ساختار مديريت بر مبناي هدف 49
3- برنامه ريزي اضطراري: 50
دام هاي دهگانه اصلي در برنامه ريزي موفق: 52
برنامه هاي خود به دو دسته عمده تقسيم ميشوند: 53
اهميت انعطاف در برنامه: 54
تعريف سازماندهي: 55
طراحي اداره بر مبناي مشتري: 56
طراحي بازاري اداره: 57
تعيين استاندارد: 58
رابطه بلند بودن ساخت سازماني با حيطه نظارت: 60
نمودار:سطوح سازماني 61
رابطه حيطه نظارت با درجه تمرکز: 61
اهميت هماهنگي: 62
مکانيزم هاي هماهنگي: 63
هماهنگي برنامه ريزي نشده: 64
هماهنگي بر مبناي اقتضا: 67
نظريه انگيزش و بهداشت رواني: 69
نظريه دو ساحتي انسان: 70
انگيزه مديريت: 74
1- چالشي بودن کار: 74
فصل دوم 76
اصول مديريت منابع انساني 76
ماهيت مديريت منابع انساني: 77
نقش مديريت منابع انساني در مورد بخش سازمان: 79
تاريخچه پيدايش مديريت منابع انساني: 80
مراحل تجزيه و تحليل شغلي: 82
آموزش: 90
عوامل موثر در کارمند يابي 91
فصل سوم 96
روند عملکرد منابع انساني در شرکت «مرسده» 96
معرفي دستگاه ها: 98
– سانتر يفيوژ (آبگير): 102
سيستم پساب و تصفيه خانه: 103
نمودار فرآيند چند محصولي 107
خلاقيت در شرکت مرسده: 107
تصميم گيري: 109
چارت سازمانی شرکت مرسده 113
تقسيم کار در شرکت: 114
هماهنگي منابع انساني شرکت: 114
حفاظت صنعتي: 115
فصل چهارم 119
نتيجه گيري شرکت مرسده 119
جت هاي رنگرزي: 120
دستگاهاي خار: 121
سهولت در زنگرزي: 122
پساب کارخانه: 122
افزايش نيروي انساني: 123
بوجود آوردن نظام تشويقي : 124
كاهش آلودگي صوتي : 124
تغيير فيزيكي دستگاهها : 125
فضاي سبز : 127
منابع و مأخذ : 128
تاريخچه تاسيس:
شرکت توليدي مرسده در سال 1346 با هدف فعاليت در زمينه بافت و عرضه پارچه هاي فاستوني و شلواري تاسيس گرديد.
اولين مدير اين شرکت آقاي واروژ آوديسيان بوده است و پس از ايشان مديريت به شرکا شرکت اعلا بافت، آقايان صادقي، زرينه بافت و زواره اي منتقل گرديد و با ورود آقايان منصوريان و خدابخشيان به جمع شرکا نهايتاً در سال 1379 شرکت کاملاً به آقايان منصوريان و خدا بخشيان واگذار گرديد.
در سال 1362 بخش رنگرزي و تکميل کالاي فاستوني و در سال 1370 رنگرزي و تکميل کالاي پلي استر نيز به مجموع فعاليت هاي شرکت اضافه گرديده است و در سال 1375 با اعلام تغيير کاربري زمينه کاري شرکت به رنگرزي و تکميل کالاي پلي استري و مخلوط محدود گرديده است. شرکت توليدي مرسده نيز تحت مديريت جناب آقاي منصوريان و جناب آقاي خدا بخشيان فعاليت مي نمايد.
اولين نکته اي که در هنگام ورود به محيط اين کارخانه به چشم مي خورد وجود فضايي آرام همراه با رعايت کامل مقررات داخلي شرکت از طرف تک تک پرسنل ميباشد و مي توان اين را رمز بقاي شرکت و اوضاع اقتصادي خوب آن در فضاي فعلي صنعت به ويژه صنعت نساجي دانست و از اين بابت بايد به مديريت محترم شرکت به خاطر اعمال روش هاي صحيح مديريتي صادقانه تبريک گفت.
ميزان مصرف مواد:
از نظر ميزان رعايت استانداردها در پروسه کاري کارخانه نيز مطلبي که کاملاً به چشم مي خورد رعايت اصول کاري و انتخاب بهترين روش کاري براي هر چه کمتر شدن ميزان ضايعات و مشکلات طبيعي خط توليد ميباشد و اين به آن معني است که ميزان رعايت استانداردها در اين واحد توليدي در حد قابل قبولي قرار دارد ولي در عين حال با اينکه درصد بالايي از سفارشات قبولي کارخانه از مشتريان شناخته شده اي ميباشد که پروسه توليدي آنها (مانند روش هاي بافت، تراکم بافت، رنگ مورد نظر و …) نيز براي سرپرستي بخش توليد مشخص ميباشد ولي انجام آزمايشات دقيق و حصول نتيجه قطعي در مورد هر کدام از انواع سفارشات دقيقاً انجام مي گيرد.
تکنولوژي ماشين هاي کارخانه نيز با اينکه عمدتاً مربوط به سال هاي شروع فعاليت به عنوان واحد رنگرزي و تکميل ميباشد ولي با رسيدگي مدام و نظارت دقيق کاملاً مناسب براي قبول انواع سفارشاتي که کارخانه توانايي انجام آنها را دارد ميباشد.
بازاريابي و فروش:
در مورد مسائل بازاريابي و فروش محصولات نيز با توجه به سابقه طولاني و درخشان شرکت در بازار کشور ميتوان به جرات گفت که اين کارخانه از جمله معدود واحدهاي صنعتي کشور «در زمينه نساجي» ميباشد که تا زماني که با اين شيوه مديريتي و انجام صحيح امور مشتريان و تحويل به موقع و دقيق سفارشات به کار خود ادامه دهد مشکلاتي از قبيل آن که اکنون گريبانگير بسياري از شرکت هاي مشابه خود ميباشد نخواهد داشت. براي اينکه شرکت به توليد سفارش مي پردازد از نظر اقتصادي بهينه سازي شده است که شامل اينکه رنگ ها و حلال ها و صابون ها به ميزان مصرف دو هفته خريداري ميشود و هزينه انبار داري پرداخت نمي کند.
بعد از اينکه کالا تکميل شد در يک انباري که در داخل محوطه سالن توليد قرار دارد جمع و انبار ميشود و در زماني که مشخص شده است به مشتري تحويل داده ميشود و باعث ميشود که کالا زمان زيادي در داخل انبار نباشد تا دچار ضايعات و خرابي گردد که اين مزاياي اين شرکت است که باعث کاهش هزينه ها ميشود.
فصل اول
نظريه هاي علمي مديريت
تعريف مديريت:
مديريت، فرآيند به کارگيري موثر و کارآمد منابع مادي و انساني در برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج مناسب و امکانات، هدايت و کنترل است که براي دستيابي به اهداف سازماني و بر اساس نظام ارزش مورد قبول، صورت ميگيرد.
اهميت مديريت:
به نظريه هارولد کنتز، مديريت را مهمترين زمينه فعاليت انساني مي داند و معتقد است که وظيفه اصلي مديران در تمام سطوح و د رهمه واحدهاي مختلف بازرگاني، صنعتي و اداري اين است که محيطي را طراحي و نگهداري کنند تا در آن اعضا بتواند به صورت گروهي با يکديگر کار کنند و به اهداف تعيين شده دست يابند.
نظريه هاي مکتب کلاسيک:
مکتب کلاسيک شامل سه نظريه ذيل است:
1- نظريه مديريت علمي
2- نظريه فرآيندي مديريت (اصول گرايان)
3- نظريه بوروکراسي
نظريه هاي مديريت علمي و فرآيند مديريت به طور جداگانه ولي تقريباً در يک مقطع زماني شکل گرفته اند. ماکس وبر نظريه بوروکراسي را ارائه کرد که تا بيش از نيم قرن، نقطه جدايي مطالعه ساختار سازماني و کارکرد آن محسوب ميشد.
1- نظريه مديريت علمي:
از اواخر قرن سيزدهم هجري شمسي مقارن با اواخر قرن نوزدهم ميلادي، گروهي تلاش کردند اصول مديريت را با به کارگيري روش هاي مهندسي در «طراحي شغل» علمي تر سازنده و در اين جهت مطالعات اوليه روانشناسان صنعتي، که در رويه هاي آزمايشي انتخاب پرسنل را به کار مي بردند بدانها کمک کرد.
اين گروه تلاش خود را بر «طراحي اثر بخش کارکنان» متمرکز کردند.
اصول بنياديني که تيلور در برخورد علمي با مديريت نهفته مي ديد عبارتند از:
1- جايگزيني اصول علمي به جاي محاسبات سر انگشتي.
2- کسب هماهنگي در فعاليت گروهي به جاي تشتت در عمل.
3- جلب همکاري افراد به جاي آشفتگي حاصل از فرد گرايي
4- کار و تلاش براي به حداکثر رساندن بازده.
5- تلاش به منظور ارتقاي سطح رشد تمام کارکنان براي ترقي روز افزون خود و سازمان شان.
ناگفته نماند که بعضي از فنوني که تيلور، همکاران و پيروانش براي به اجرا درآوردن فلسفه و اصول مديريت علمي به کار برده اند جنبه مکانيکي معيني دارد.
2- نظريه اصول گرايان (وظيفه گرايان):
در مجموع سال هاي جنگ جهاني اول (1296 هجري شمسي، مقارن با 1917 ميلادي)، افرادي نظير هنري فايول فرانسوي، تجربيات خود را در کار مديريت به صورت وظايف مديري منعکس ساختند. فايول، کل سازمان را پيکره واحدي مي ديد که فعاليت هاي آن به شش دسته تقسيم مي شد:
فني (توليدي)، بازرگاني (خريد و فروش و مبادله)، مالي (تعيين منابع مالي و مصرف بهينه)، ايمني (حفاظت از اموال و افراد)، حسابداري (تعيين وضع موجود مالي) و وظايف مديري (برنامه ريزي، سازماندهي، فرماندهي، هماهنگي و کنترل)، را بيان مي دارد.
فايول ضمن بيان اين واقعيت که: « … در امور مديريت هيچ چيز مطلق نيست»، روش ها و فنوني را که در تجربه بدان رسيده بود و آنها را در تقويت پيکره سازمان يا انجام وظايف مديريت مفيد مي دانست.
3- نظريه بوروکراسي:
در حالي که توجه عمده تيلور و فايول بر مسائل عملي مديريت، براي کسب موثر اهداف متمرکز بود، توجه ماکس وبر (1864-1920) به اين مساله اساسي تر معطوف بود که چگونه ميتوان سازمان ها را ساختار مناسبي داد. گر چه وبر جامعه شناس آلماني بيشتر آثار خود را در اواخر قرن نوزدهم ميلادي منتشر کرده است، ولي تا سال 1920 که آثارش به زبان هاي ديگر ترجمه شد، نا شناخته ماند. آثار وبر که عمدتاً تجويزي است، تفاوت عمده اي با توصيه هاي عملگراي تيلور و فايول دارد. سهم عمده وبر در شکل گيري مديريت، ارائه فهرست ويژگي هاي مديريت بوروکراتيک است.
مکتب روابط انساني:
در سال 1299 هجري شمسي (مقارن با 1920 ميلادي)، ضمن سال هاي رکود بزرگ اقتصادي غرب، بعضي از دانشمندان علوم اجتماعي به رهبري التون مايو مطالعاتي را درباره چگونگي واکنش کارکنان به ميزان توليد، نسبت به شرايط کاري، طراحي شغل و محرک هاي مديري آغاز کردند. بخش اعظم اين مطالعات در يکي از واحدهاي شرکت وسترن الکتريک در شهر هاثورن صورت گرفت، که بعداً به مطالعات هاثورن مشهور شد. اين دسته از نظريه پردازان ضمن تاکيد بر جنبه هاي انساني مديريت، به خنثي کردن جنبه فني- مهندسي جنبش مديريت علمي تمايل داشتند. طرفداران اين روش معتقد بودند که مديريت بايد توجه خود را بر افراد تمرکز دهد، به بيان ديگر متغيرهاي اجتماعي را موثر تر از متغيرهاي فيزيکي مي دانستند.
وضعيت مديريت امروز:
در مطالعات مديري چند دهه اخير، تلاش براي ترکيب يافته هاي مديريت علمي، اصول گرايان و جنبش روابط انساني بوده است. زيرا همانطوري که هارولد کنتز بيان مي دارد، از آنجايي که نظريه پردازان هر يک راه خود را رفته و ديگران را فراموش کرده اند، « جنگي از تئوري هاي مديريت» به وجود آمده است.
پيروان جديد جنبش مديريت علمي بر تصميم گيري علمي، به کارگيري کامپيوتر، و ابزارهاي تصميم گيري تاکيد دارند. گروه نظريه پردازان امروزي روابط انساني، از بهبود و بازسازي سازمان صحبت ميکنند و جاي اصول گرايان را کساني گرفته اند که معتقدند، قبل از آنکه بتوان به اصولي پاي بند شد لازم است مديران زيادي را به طور عملي مورد مطالعه قرار داد. طرفداران دو روش نسبتاً مشابه، تلاش دارند تا ثباتي را براي آنچه که ما امروزه درباره مديريت مي دانيم فراهم آورند.
الف) مديريت نظام گرا:
مديريت نظام گرا دربردارنده کاربرد نظريه مستقيمي در اداره نظام هاي بزرگ و کوچک است که با استفاده از کارهاي انجام شده در ازاي کارهاي داده شده، ماموريت کل سازمان را بر حسب مدل سيستمي داده، پردازش و بازده، از ديدگاه بهبود بخشيدن به عمليات شان تحليل ميکند.
ب) مديريت اقتضايي:
روش عمده ديگر مديريت بر مبناي اقتضا است. نظريه پردازان مديريت اقتضايي روش اصول گرايي را ترک گفته اند. فايول و گروهش به دنبال فنون موثري براي مديريت هر نوع واحدي در هر زماني بودند، در حالي که نظريه پردازان مديريت بر مبناي اقتضا آن را نا ممکن مي دانند. اساساً روش مديريت بر مبناي اقتضا، بر اين واقعيت تاکيد دارد که آنچه مدير در عمل انجام مي دهد، وابسته به مجموع شرايط موجود است. در نظريه مديريت بر مبناي اقتضا، نه تنها به وضعيت موجود توجه شده، بلکه تاثير راه حل هاي ارائه شده بر الگوهاي رفتاري سازمان نيز مورد نظر است. وظيفه نظريه و علم، تجويز «چه بايد کردن» در يک وضعيت خاص نيست. بلکه هدف نظريه و علم، يافتن روابط بنيادي، فنون اساسي و سازماندهي دانش موجود، مبتني بر مفاهيم روشن به کار رفته است. چگونگي به کار رفتن اين فنون در عمل، به وضعيت موجود بستگي دارد. از اين رو گفته ميشود که مديريت موثر همواره بر مبناي اقتضاست.
مدل اساسي سيستم هاي باز
هرم مديريت:
رئيس يک شرکت بزرگ چند صد هزار پرسنلي را مدير مي خوانند. سرپرست ده نفر پرسنل يک دفتر بيمه نيز مدير خوانده ميشود، آيا کار آنان يکسان است؟ کارهاي مديري بر حسب سطوح سازماني متفاوت است، گر چه بعضي از صاحبنظران چهار سطح مديري را براي هر سازمان قائل اند اما اکثر آنان بر سه سطح ذيل تاکيد دارند.
مديريت عملياتي (سرپرستي)
مديريت مياني
مديريت عالي
مديريت عملياتي ( سرپرستي):
بررسي ها نشان مي دهد که مديران عملياتي، سرشان شلوغ است و مواجه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان ميشوند، اغلب مجبورند براي نظارت در رفت و آمد باشند، براي پرسنل خود ماموريت هاي کاري خاص تعيين ميکنند، بايد برنامه عملياتي، تفصيلي و کوتاه مدت طرح ريزي کنند، و بر خلاف تصور، نتايج مطالعات حکايت از آن دارد که مديران اجرايي وقت کمي صرف برنامه ريزي، گزارش نويسي، خواندن، اظهار نظر و بازبيني ميکنند. مديران رده عملياتي بيشتر وقتشان را با زير دستان، مقداري از آن را با همکاران اندک زماني را با ما فوق ها يا افراد خارج سازمان مي گذرانند. سخن کوتاه اينکه مديران رده عملياتي زندگي کاري فعالي را سپري ميکنند و بيشتر وقتشان صرف حل و فصل مسائل آني ميشود.
مديريت مياني:
مديران مياني به طور مستقيم به مديريت رده بالا گزارش ميدهند، کارشان مديريت بر سرپرستان است و نقش حلقه واسط را ميان مديريت عالي و مديران عملياتي به عهده دارند.
بيشتر وقت مديران مياني به تحليل داده ها، آماده کردن اطلاعات براي تصميم گيري، تبديل تصميم هاي مديريت عالي به پروژه هاي معين براي سرپرستان و جهت دادن به نتايج کار مديران عملياتي است. مديران مياني بيشتر وقت ها به تنهايي کار انجام مي دهند و عده اي از آنان بيشتر وقتشان را صرف جلسات ميکنند، حدود 80 درصد وقتشان را ممکن است به گفت و شنود بگذرانند که بيشتر آن در واحد خودشان و با همکاران انجام ميشود، و بقيه وقتشان صرف خواندن و نگاشتن ميگردد.
مديران مياني برنامه ريزي هاي ميان مدت ميکنند و براي اظهار نظر مديريت عالي برنامه هاي جامع تر و بلند مدت آماده مي سازند. عملکرد مديري رده هاي پايين را تحليل کرده، توانايي و آمادگي آنان را براي ارتقا تعيين ميکنند و به مديران رده پايين در توليد، پرسنل و ساير مسائل، خدمات مشاوره اي عرضه مي دارند.
مديريت عالي:
مديري که در نقش هاي عملياتي و مياني موفق بوده، معمولاً مي تواند به مديريت عالي راه يابد. بررسي ها نشان ميدهد که بخش اعظم کار مديران عالي از نظر پويايي و مشغله، نظير کار مديران عملياتي است.
خلاقيت: دانشمندان، خلاقيت را به صورت هاي متعدد و متنوعي تعريف کرده اند که هر کدام به نوعي، روشنگر بعدي از فرايند مهم خلاقيت است. در مجموع ميتوان گفت:
تعريف خلاقيت: خلاقيت، عبارت است از به کار گيري توانايي هاي ذهني براي ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد.
از تعريف فوق مي توان چنين استنباط کرد که خلاقيت در هر نوع فعاليتي صورت مي گيرد و تنها محدود به نوع خاصي از آن نيست.
اهميت خلاقيت: تداوم حيات سازمان ها به بازسازي آنها بستگي دارد، بازسازي سازمانها از طريق هماهنگ کردن اهداف با وضعيت روز و اصلاح و بهبود روش هاي حصول اين اهداف انجام ميشود. بدون بازسازي، سازمان نمي تواند دوام زيادي بياورد.
براي مثال: يک شرکت بايد محصول و خدمتي را ارائه دهد که مورد نياز مشتريان باشد، نياز مشتريان با گذشت زمان تغيير ميکند و بالطبع محصول يا خدمت مورد نياز مشتريان بايد با قيمت و کيفيت خوب و در زمان مناسب ارائه گردد. اگر شرکت خود را با اين تغييرات و نيازهاي هماهنگ نسازد، ممکن است ضمن تحمل هزينه هنگفت، چنانچه بايد، به اهداف خود دست نيابد.
خلاقيت براي بقاي هر سازماني لازم است. در طي زمان، سازمان هاي غير خلاق از صحنه محو مي شوند. و اگر چه چنين سازماني ممکن است در عملياتي که در يک مقطع از عمر خود درگير آن است، موفق باشد ولي سرانجام مجبور به تعطيل يا تغيير سيستم ميگردد.
تاثير عمده تغييرات محيطي بر واحد تجاري و صنعتي، ضرورت ايجاد تغيير در آن را اجتناب ناپذير ميسازد. اين تغيير ممکن است در محصول، خدمت، تکنولوژي، ساختار تجاري، روابط کارگري و يا در هر قسمت ديگري باشد، آنچه که در دهه هاي اخير تازگي دارد سرعت تحولات شگفت انگيز در زمينه هاي مختلف است.
ارتباط خلاقيت و برنامه ريزي:
خلاقيت با ساختن و يافتن فکر هاي جديد و نوآوري در کاربرد فکر ها سر و کار دارد. از نظر گاه مديريتي، خلاقيت صرف، کافي نيست. فکر بايد به عمل نيز درآيد، و لازمه اين امر به کارگيري فکر و ايده کاربردي دارد. موفقيت نهايي و در بعضي از مواد بقاي خود سازمان به توانايي برنامه ريز در ايجاد و به کارگيري فکر هاي جديد بستگي دارد.
